Как мотивировать сотрудников и улучшить качество их работы. Повышение эффективности работы

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Как поступить, когда штат сотрудников укомплектован, но он не дает ожидаемых результатов? Решение вопроса есть, и многие компании уже начали применять в аналогичных ситуациях методику «Шесть сигм».

Шесть сигм — это методология и набор инструментов, которые позволяют анализировать рабочие процессы и добиваться прорывов в работе.

Словно дорожная карта, данная методика подводит к решению сбоев бизнес-процессов. «Шесть сигм» помогает посмотреть на проблемы взглядом клиента и решать их.

Благодаря этому, клиенты быстро замечают разницу, что положительно сказывается на финансовых результатах компании. Особую популярность эта методика приобретает, если у компании стоит задача выхода на мировой уровень, чтобы соответствовать требованиям менеджмента качества.

«Шесть сигм» — это методология для устранения дефектов в любом производственном процессе: от производства «продукта» до обслуживания клиентов.

Термин «шесть сигм»- статистический параметр, он подразумевает анализ 3 величин:

Случайная величина (качество процесса работы);
стандартное отклонение(допускаемые дефекты в работе);
среднее значение (средний показатель дефектов в конкретной деятельности).

Для того чтобы начать работать по данной методике необходимо определить эти величины в бизнес-процессе организации.

Основная идея методики заключается в том, чтобы снизить стандартное отклонение при помощи различных инструментов управления рабочими процессами.

Внедрение методики «Шесть сигм»

Внедрение методики проходит поэтапно, от одного уровня управления к другому. Для реализации проекта внедрения методики «Шесть сигм» формируется ответственная группа, она становится ключевым звеном данного процесса.

В состав группы, как правило, входят:
1. Руководители или собственники компаний: способствуют внедрению методики и обеспечивают все необходимые условия.

3. Менеджер среднего звена: составляет программу развития конкретного проекта и обучает своих людей (ведущего специалиста и простого специалиста).

4. Старший / ведущий специалист: отвечает за внедрение нового и оптимизацию в конкретных узких задачах. Он проводит анализ как лучше выполнить поставленную задачу и может предлагать варианты ее реализации. Как правило, этот участник группы подчиняется вышеупомянутому менеджеру среднего звена.

5. Специалист: реализует поставленные задачи, несет ответственность за качество реализации в рамках проекта.

Работу группы можно условно разбить на 4 этапа:

1. Выставить цели для совершенствования. В данном вопросе помогают исследования клиентской базы.Важно, чтобы потребители продукции или услуг определили необходимый для них уровень качества работы (безопасность, стоимость, скорость доставки, сервисное обслуживание и т. д.).

2. Выявить в текущем режиме работы компании процессы первостепенно важные и не значимые для клиента. От последних в дальнейшем необходимо будет избавиться.

3. Выбрать инструментарий для быстрого улучшения показателей.

4. Вовлечь персонал в командную работу. Фактически результат применения шести сигм будет хорошим только при участии всего коллектива, при его готовности становиться лучше, расти и совершенствоваться.

Методы «Шесть сигм»

Методы из «Шесть сигм» можно условно разбить на 3 группы: улучшение существующей системы работы, создание новой системы и управление работой.

Улучшение существующей системы работы реализуется через пять последовательных методов:

1. Определение команды ответственной за проект«6 сигм» и проблематики, с которой они будут работать. У этой группы должны быть четкие цели, она должна обладать полномочиями для их достижения и нести ответственность за результат.

2. Измерение существующих процессов. Ответственная команда оценивает, как на данный момент реализуются задачи, собирает данные и выдвигает предположения по возможным причинам отклонений при решении задач.

3. Анализ выявленных отклонений. Во время этого этапа команда проверяет наличие отклонений, ищет их причины и подбирает методы для их устранения.

4. Улучшение работы. Данный шаг предполагает разработку и внедрение мероприятий, направленных на улучшение процессов работы, сложившихся систем и подходов. Может включать в себя обучение персонала, внедрение новых методов работы, обмен опытом и реализацию новых методов, выбранных на предыдущем этапе.

5. Контроль. На этом этапе идет стандартизация улучшенных процессов. Специалисты, ответственные за проект постоянно мониторят качество реализуемых задач. Их цель обнаружить возможные несоответствия я и указать путь исправления.

Cоздание новой системы работы:

Для создания новой системы работы концентрируются на опережении ожиданий пользователей и предупреждении возможных сбоев. Реализация методов проходит через те же шаги, но меняется их назначение:

1. Определение команды ответственной за проект по созданию новых рабочих процессов. Команда должна иметь полномочия и ответственность. Первое, что они делают, это формулируют цели новой системы работы.

2. Измерение. Задача команды определить параметры, по которым можно будет судить об успешности выполнения новых задач и достижении поставленных на первом этапе целей.

3. Анализ. На этом этапе разрабатывают и анализируют правильные алгоритмы выполнения новых задач.

4. Улучшение. Этап подразумевает создание детальных инструкций по усовершенствованным или новым процессам, пояснений и внедрение их в работу.

5. Контроль. Команда, ответственная за проект, проводит систематический контроль выполнения задач. Цель — оценить качество работы, привить правильные алгоритмы действий при решении новых задач и оценить выполняемость поставленных целей.

Управление системами работы

Управление системами работы – один из важнейших этапов реализации методики «шесть сигм». Как правило, для достижения целей предприятие одновременно улучшает старые системы работы и внедряет новые. Именно поэтому управление этими процессами играет первоочередную роль.

1. Первый шаг для решения вопроса по управлению- формирование перечня требований. Они формируются исходя из представлений о результате работы у владельцев бизнеса и конечных потребителей.

3. Когда показатели определены, необходимо проанализировать процессы, которыми они достигались. Это помогает наметить варианты улучшения системы управления.

4. Контроль достигается за счет мониторинга качества выполняемых задач и коррекции для выполнения их в соответствии с выбранными требованиями.

Инструменты методики «Шесть сигм»

В каждой организации в зависимости от ее деятельности подбирается индивидуальный перечень инструментов по анализу и оценке качества работы.Ведь, если не проводить систематические измерения, то невозможно отслеживать динамику и управлять ей.

За основу измерений можно взять либо готовые инструменты, либо модифицировать что-то под себя. На данный момент «6 сигм» предлагает множество инструментов, помогающих на каждом этапе реализации проекта по оптимизации.

Примеры инструментов:

Помогают оценить динамику изменений показателей у продукта или услуги. Чтобы анализ был наглядным, в графике указываются верхние и нижние границы допустимых изменений, а также среднее значение.

Координаты в графике могут быть указаны по отдельным показателям какого-то одного параметра или их сумме (значение, которое они все имели в одно время). Линейные графики позволяют оценить, как в определенные промежутки времени изменялись процессы, тем самым можно выбирать наиболее эффективные методы работы и управления.

Анализ ошибок.
Метод позволяет оценить, как проблемы производства отражаются на конечном потребителе. В данном случае анализируются причины и последствия ошибок.

За основу для анализа можно взять таблицу:

Таблица может быть дополнена столбцами по исполнителям, оценке дефекта и т. д. Количество столбцов определяется индивидуально под организацию. Метод позволяет предусмотреть вероятность будущих ошибок и определить, какие процессы нуждаются в оптимизации.

Строится она столбцами, каждый из которых соответствует ошибке, а высота отражает периодичность ее возникновения. Такая диаграмма помогает определить приоритеты в действиях по устранению сбоев, развитию и обучению персонала. Как показывает практика и подтверждает принцип Парето, 20% ошибочных действий приводят к 80% убытка.

Древо-диаграмма.

Позволяет систематизировать причины возникающих сбоев. Наиболее эффективно применять после мозгового штурма команды на тему «Причины проблем в работе». Она показывает взаимосвязи причин, их иерархию, тем самым помогает найти корень проблемы, а не бороться с вершками.

Инструментарий методики велик, и описанные варианты лишь небольшая часть самых популярных инструментов из большого списка. В каждой сфере деятельности инструменты дополняются, видоизменяются и этот список будет постоянно расти.

Сейчас методика развития «Шесть сигм» набирает все большую популярность.Она позволяет компаниям входить на новый уровень качества работы и за счет этого сокращать издержки, исключать неэффективные процессы и внедрять процедуры, ведущие к большему результату. Чтобы методика сработала эффективно, ее внедрение требует профессионализма и владения инструментами.Поэтому для овладения ей специализированные организации предлагают обучающие программы и сертификацию.

В 1915 году Альберт Эйнштейн представил свою блестящую и революционную теорию относительности. На протяжении трёх лет, предшествующих этому, он полностью посвятил себя созданию этой теории, не отвлекаясь ни на что другое.

Я не призываю вас тратить три года на создание одного проекта, но такой метод фокусировки действительно эффективен.

Это был небольшой экскурс в прошлое, а теперь обратимся к современным реалиям: сегодня стала довольно популярной тенденция «делать меньше». Как следует из названия, это направление охватывает техники, с помощью которых можно достичь больших результатов, прикладывая меньше усилий.

1. Закон Парето, или принцип 20/80

В общем виде данный принцип формулируется так: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Закон 20/80 применим практически во всех сферах жизни. Например, согласно этому закону, 20% преступников совершают 80% преступлений.

Если вы знаете, как воспользоваться законом Парето должным образом, это поможет вам не только в профессиональной, но и в повседневной жизни. Это маленький удобный трюк, который сумеет помочь спрогнозировать результат. Например, если вы общительный человек, то у вас, скорее всего, много друзей. Подумайте, кто из этих людей придёт к вам на помощь в трудной ситуации. Вероятно, их будет немного, как раз что-то около тех пресловутых 20%. Стоит принять это к сведению и стараться поддерживать общение с этими 20%, вместо того, чтобы тратить время на виртуальных друзей.

Как это работает

Согласно закону Парето, следует делать все неважные задачи тогда, когда ваша производительность невысока. К примеру, многие люди, как только пришли с утра на работу, не могут сразу же включиться в рабочий процесс. Им нужно пообщаться с коллегами, выпить чашечку кофе или сделать что-то ещё, что поможет им настроиться на рабочий лад.

Только в этом случае они смогут продуктивно работать. Важно расставить приоритеты между рабочими задачами. Старайтесь выполнять важные задания именно в то время дня, когда ваша работоспособность будет на высоком уровне.

2. Три важные задачи

Многие составляют список дел, это позволяет сделать рабочий процесс более организованным. Конечно, в 21 веке мы уже отошли от того, чтобы записывать предстоящие дела на бумаге, для этого у нас есть смартфоны и компьютеры.

Я предлагаю вам следовать одному простому правилу: каждое утро потратьте пять минут на то, чтобы записать три наиболее важных задачи на день. А затем сосредоточьте все свои усилия на выполнении этого короткого списка.

Это замечательная альтернатива тем бесконечно длинным спискам задач, которые мы обычно любим составлять. Кого мы обманываем, ведь на них не хватит и недели, не говоря уже про один день. Сосредоточьтесь на этих трёх основных задачах, и если вы успеете выполнить их раньше срока, то можете приняться за что-нибудь ещё.

Это простая, но действенная привычка действительно может повысить вашу продуктивность.

3. Философия «Делай меньше»

Философия «Делай меньше» очень популярна в современных реалиях. Различные авторы предлагают различные подходы. Например, Марк Лессер написал книгу «Достичь большего, делая меньше «, основанную на дзен-буддизме.

Его манифест «делать меньше» начинается с опровержения утверждения о том, что снижение нагрузки делает сотрудников ленивыми и негативно сказывается на их производительности. Когда мы выполняем меньшее количество задач, мы можем насладиться своими достижениями.

Марк Лессер рекомендует находить несколько минут во время рабочего дня для того, чтобы помедитировать. Это выравнивает ваше дыхание, вы придёте в чувства, избавитесь от стресса и сможете лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Не забывайте про расстановку приоритетов. В первую очередь выполняйте важные задачи, а затем уже переходите к низкоприоритетным. Не перегружайте себя большим количеством задач: лучше сделать меньше, но качественно и с удовольствием, чем больше, но без энтузиазма.

4. Помидорная техника

Помидорную технику предложил Франческо Чирилло. Техника называется помидорной из-за того, что её автор первоначально применял кухонный таймер в виде помидора для измерения времени.

В основе методики лежит принцип работать 25 минут над конкретной задачей без перерыва, но после этого обязательно сделать перерыв.

Как это работает

1. Посмотрите на свой список задач и выберите из него наиболее приоритетные задания.
2. Затем установите таймер на 25 минут и начните работать, ни на что не отвлекаясь, пока не услышите сигнал таймера. Каждый 25-минутный период времени называется «помидор».
3. После этого сделайте пятиминутный перерыв и включите таймер снова.
4. После четырёх «помидоров» (то есть через каждые два часа) делайте более длительный перерыв в 15– 20 минут.
5. Если ваша задача занимает более пяти «помидоров», её можно разделить на несколько частей.

Такая техника помогает работать над более приоритетными задачами, улучшает внимание и помогает лучше сконцентрироваться.

5. Миф о многозадачности

Режим многозадачности вовсе не делает нас более продуктивными, это миф. На самом деле, когда мы концентрируемся на многих заданиях одновременно, это оказывает негативное влияние на нашу производительность и концентрацию.

Независимо от того, насколько хорошо вы приноровились работать в режиме многозадачности, ваша производительность будет намного меньше, чем если бы вы решили сосредоточиться от начала и до конца на выполнении одной задачи.
Дэвид Мейер, профессор университета штата Мичиган

Эффективно выполнять одновременно несколько задач возможно только в некоторых особых случаях. Скажем, когда вы делаете что-то автоматически, например идёте и одновременно разговариваете. Ходьба - это деятельность на автомате, она не требует того, чтобы вы на ней сосредоточились. Хорошо это иллюстрирует известная притча:

Однажды муравей встретил на лесной тропинке сороконожку, которая весело и безмятежно бежала ему навстречу. Муравей спросил сороконожку: «Как ты так ловко переставляешь все свои 40 лапок? Как тебе удаётся так легко и быстро передвигаться?» Сороконожка на минутку задумалась и… не смогла больше сдвинуться с места!

Если вы хотите выполнять поставленные задачи более продуктивно, лучше сосредоточьтесь на одном задании, выполните его от начала до конца и только потом переходите к другим.

6. Информационная диета

В наше время перегрузить свой мозг информацией так же просто, как получить тепловой удар в пустыне Сахара. И даже симптомы схожи: нарушение сна, рассеянное внимание и замедленная реакция. Наш мозг перегружен информационным шумом. В современном мире люди постоянно ищут новости, хотя они и так везде окружают нас.

В этом случае Тимоти Феррис, автор книги «Как работать по четыре часа в неделю и при этом не торчать в офисе „от звонка до звонка“, жить где угодно и богатеть » советует людям «сесть на информационную диету». Подумайте, действительно для вас важны все электронные письма, блоги, газеты и журналы, которые вы читаете? Вам на самом деле нужно тратить так много времени на социальные сети и телевизор?

Постарайтесь получать как можно меньше совершенно ненужной для вас информации хотя бы на протяжении недели и проследите, как это скажется на вашей продуктивности.

7. Живите по графику

Спросите любого успешного человека, когда он или она просыпается, и, скорее всего, услышите, что этот человек рано встаёт. Это довольно несложно: в первой половине дня не так много отвлекающих факторов, поэтому мы можем сфокусироваться на приоритетных делах.

Помните, что есть время отдыхать, а есть время работать. Проведите чёткие границы между тем и другим. Начните с того, что прекратите заниматься делами, как только почувствуете, что вам необходимо отдохнуть.

Лучше жить с планом, чем без него.

Закон Паркинсона гласит, что «работа заполняет время, отпущенное на неё». Это означает, что если вы, к примеру, решили, что напишете отчёт за неделю, вы всю неделю будете его писать. Особенно закон Паркинсона применим к делам, которые нам не нравятся и которыми у нас нет никакого желания заниматься. Многие из нас склонны растягивать дела настолько, насколько это возможно. Но если вы заключите каждую задачу в жёсткие рамки, это позволит вам расправляться с делами куда более эффективно. Когда у вас есть дедлайны, вы стараетесь успеть выполнить всё в срок, так что это отличнейшая мотивация.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Совершенно все известно, что мотивация действительно способна повысить качество работы сотрудника, ведь на самом деле высокомотивированный сотрудник будет работать гораздо лучше, а также способна кардинально изменить его отношение к работе. В целом компании, чьи сотрудники работают хорошо и любят свою работу, показывают высокие результаты, а также имеют большую прибыльность.

Как правило, динамичные сотрудники очень увлечены спортом или другим видом хобби, совершенно не имеющим отношения к работе. Очень важно, чтобы они не шли в противоречие с работой. Поэтому, чтобы стимулировать их мотивацию, а также рост, вы можете использовать их стремления к преодолению новых планок в той области, в которой они увлечены. Каждый сотрудник – живой человек, поэтому любая неудача, а, следовательно, плохое настроение, неблагоприятно скажется на его работе, так что интересуйтесь достижениями сотрудников и стимулируйте их на успех, что в дальнейшем только благоприятно скажется на его работе.

Создайте таблицу оценки труда, по результатам которой в конце месяца будут вручены премии или другого вида призы. Это будет стимулировать сотрудников к постоянному росту профессионализма. Так же обязательно необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчинённому, больше общайтесь, но старайтесь как можно меньше говорить о себе, лучше спрашивайте у сотрудников о результате работы, Делайте так, что подчинённые и начальство как можно чаще находились в одном место в одно и то же время. Ведь многие руководители упускают данный пункт, и в результате получают «серую мышку», которая без особого угрызения совести подбросит к вам в кабинет жучок. Поэтому на всякий случай приобретите детектор жучков Багхантер Мини, он маленький и незаметный. При помощи него вы сможете не только обнаружить жучки у себя в офисе, а также подстраховываться во время переговоров на чужой территории.

Также, чтобы вашим сотрудникам было комфортно работать стоит соблюдать «банк идей», при помощи него вы сможете создать благоприятную среду, которая будет способствовать развитию, а что самое главное увеличению качества работы. Проводите специальные психологические тесты, так же для эмоциональной разрядки стоит создать в компании живой уголок, а котором сотрудники во время перерывов смогут расслабиться и психологически отдохнуть от нагрузок. Чтобы вечные звонки не мешали работать, можно установить в офисах подавители жучков или сотовых телефонов.

Повышение квалификации и тренинги никто не отменял. Это также разовьёт дополнительные навыки и повысит квалификацию. Можно использовать обучение в качестве бонуса или награды. Пусть сотрудник сам выберет курс, на котором пройдет обучение за счет компании.

И вы увидите, совсем скоро ваш коллектив превратится в сплоченную целеустремленную команду.