Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование" широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать "правильное" бюджетирование от "ложного".

Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше "плыть по течению".

2. Бюджетирование - это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только "вершину айсберга" бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: "Планы - ничто, планирование все!" Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием "механизмов" управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Система управления бюджетом

Систему управления бюджетом можно считать комбинацию двух элементов: органов управления и этапов и методов управленческой деятельности в бюджетном процессе.

Выделяют три группы органов управления бюджетом. К первой группе относятся органы законодательной и исполнительной власти. Поскольку Государственный бюджет как основной финансовый план государства утверждается в виде Закона, то Верховная Рада Украины (ВРУ) выступает ведущим органом управления бюджетом. Многочисленные местные бюджеты утверждаются на соответствующих уровнях местными законодательными органами - советами, которые являются ведущим органом управления местным бюджетом. Органы исполнительной власти (Кабинет Министров, государственные администрации, исполнительные комитеты) обеспечивают подготовку проекта соответствующего бюджета и его исполнения.

Вторую группу составляют органы оперативного управления бюджетом. К ней относятся: органы системы Министерства финансов Украины и местные финансовые органы, Контрольно-ревизионная служба Украины, Государственное казначейство, Государственная налоговая администрация, Счетная палата Украины.

Третью группу образуют органы нефинансового профиля. Выполняя возложенные на них функции, они также связаны с бюджетом. К первой подгруппе относятся: Государственная таможенная служба и ее подразделения; органы Министерства внутренних дел; органы юстиции и нотариальные конторы; природоохранные органы и инспекции; органы государственной инспекции по контролю за ценами и др.

Эти органы связаны с бюджетом через формирование доходов, поскольку им предоставлено право начислять и взимать определенные платежи (пошлина, государственная пошлина) и штрафные санкции (штрафы за нарушение таможенных правил, за нарушение экологического законодательства, правил охоты и рыболовства, пользования водными, лесными и другими природными ресурсами, законодательства в сфере ценообразования).

Ко второй подгруппе органов третьей группы управления бюджетным процессом относят различные управленческие структуры, прежде всего, отраслевые министерства и ведомства, а также предприятия, организации, учреждения, руководители которых наделены функциями распорядителей средств, то есть получают денежные средства из бюджета и осуществляют финансирование подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других структур (несут ответственность за их целевое использование). Эти органы связаны с бюджетом в части финансирования расходов.

Структура бюджетного процесса включает две составляющие: бюджетное планирование (составление, рассмотрение, утверждение) и выполнение бюджета.

Составляющие бюджетного менеджмента

Составляющие бюджетного менеджмента определяются общими функциями управленческой деятельности. Наука об управлении удаляет такие основные функции менеджмента, как:

Планирование;

Организация выполнения разработанных планов;

Мотивирование;

Контроль.

Исходя из функций менеджмента и из структуры бюджетного процесса, можно выделить следующие составляющие бюджетного менеджмента, как:

1. Бюджетное планирование.

2. Организация исполнения бюджета.

3. Учет выполнения бюджета,

4. Контроль за исполнением бюджета.

Стоит отметить, что основная и определяющая функция бюджетного менеджмента - стратегическое планирование.

Реализация функции стратегического планирования в Украине возлагается на органы законодательной власти. Примером такого планирования можно считать бюджетную резолюцию на каждый год, которую высший законодательный орган Украины, начиная с 1995 года, передает исполнительным органам. Функции планирования реализации стратегии и организация выполнения разработанных планов полагаются на органы исполнительной власти и оперативного управления бюджетом, которые занимаются текущим бюджетным планированием и исполнением бюджета в рамках бюджетного процесса.

Исполнение бюджета включает мероприятия по выполнению доходной и расходной частей каждого из бюджетов Украины - Государственного и более 12 тыс местных. Следовательно, организация выполнения бюджета является одной из важнейших составляющих бюджетного менеджмента.

Учет выполнения бюджета является третьей составляющей бюджетного менеджмента. Для успешного выполнения утвержденного бюджета важным является учет. Значение учета исполнения бюджета в бюджетном менеджменте определяется месту учета в системе управления. От принятия своевременных и правильных решений по вопросам планирования и исполнения бюджета зависит эффективность управленческой деятельности. Эти решения могут быть приняты только на основании проведенного анализа соответствующей информации, которая характеризует состояние объекта управления (бюджета) на определенную дату или за определенный промежуток времени. Учет позволяет выполнить такую важную задачу - обеспечить систему управления необходимой информацией. То есть, учет выполнения бюджета - это обеспечивающая система, на которой базируется бюджетный процесс. Правильность принятия решений зависит еще от квалификации бюджетных работников и от методики бюджетной работы.

Однако важнейшей составляющей управления бюджетом является именно информация. Даже глубокие знания не обеспечат достижения результатов, если информационное обеспечение не соответствует установленным требованиям.

Контроль за исполнением бюджета является одним из основных направлений финансового контроля. Он осуществляется на всех этапах бюджетного процесса. В процессе бюджетного планирования важную роль играет предварительный контроль, а также текущий. Указанный контроль осуществляют абсолютно все участники бюджетного процесса (органы управления, а также предприятия, организации и учреждения). Текущий контроль проводится органами государственной власти и управления, а также специализированными службами финансового контроля (Налоговой администрацией, Контрольно-ревизионной службой, Государственным казначейством, Аудиторской палатой и аудиторскими фирмами, Счетной палатой) в процессе исполнения бюджета. В странах с развитыми рыночными отношениями такой контроль осуществляется также непосредственно гражданами и обеспечивается, прежде всего, гласностью и открытостью бюджетного процесса и демократическими выборами в органы власти, что, в свою очередь, влияет и на контрольные органы, деятельность которых становится открытой, а результаты могут быть проверены .

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Предметом обсуждения в данной статье является бюджетная система университета. Под бюджетной системой будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов определенного формата, для которых разработана технология их составления, консолидации и реализации.

Предметом обсуждения является бюджетная система университета. Под бюджетной системой будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов определенного формата, для которых разработана технология их составления, консолидации и реализации.

Определим еще два основных понятия.

Существует много различных вариаций определения бюджета: инструмент управления финансами или двусторонняя таблица, в которой отражаются доходы и расходы и др. Каждое из них отражает какую-то одну особенность бюджета.

Мы в своей работе придерживаемся следующего основного определения бюджета.

Бюджет - это двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, в котором планируется величина доходов по всем источникам и величина расходов по всем направлениям.

Бюджетирование рассматриваем как управление бюджетом, т. е. его планирование, контроль и анализ исполнения, регулирование.

Разработка бюджетной системы в НГТУ была начата восемь лет назад, продолжается до сих пор. Изначально было определено, что бюджетная система создается не сама для себя, а, во-первых, в рамках общей программы вуза по формированию децентрализованной системы управления и, во-вторых, как система, обеспечивающая основную деятельность вуза, т. е. образовательный процесс.

В настоящее время управление финансами университета осуществляется с помощью системы бюджетов (см. рис. 1).

Рис. 1. Линейный классификатор бюджетов

Операционные бюджеты, которые составляются для отдельных проектов, функций, центров финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовые бюджеты по общепринятой классификации: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.

Все указанные бюджеты объединяются по определенной схеме в основной интегральный бюджет НГТУ.

В связи с такой структурой бюджетов бюджетирование имеет разделы, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Разделы бюджетирования

Основные функции бюджетирования представлены на рис. 3. Там же определена цель бюджетирования.

Рис. 3. Управление бюджетом вуза

Управленческий цикл бюджетирования в нашем университете имеет последовательность действий, представленную на рис. 4.

Рис. 4. Управленческий цикл бюджетирования в НГТУ

Составление основного интегрального бюджета. Этот блок имеет сложную структуру и может быть развернут в самостоятельную конечную последовательность действий.

С блока 4 начинается реализация бюджета. При этом рассчитываются лимиты расходов и доводятся до конкретных исполнителей.

Реализация бюджета связана с выполнением функций учета, контроля, анализа. Эти три блока можно объединить одним общим термином: план-факт анализ.

При необходимости выполняется регулирование бюджетных показателей и корректировка лимитов. Если бюджетный период завершен, формируется отчет по исполнению бюджета и анализ результатов.

Иначе - продолжается процесс реализации бюджета.

Не будем рассматривать такие академические понятия, как формат бюджетов, технология их составления и т.п.

Перейдем к обсуждению особенностей (отличительных черт) бюджетной системы и бюджетирования в НГТУ.

Первая отличительная черта. В вузе реализован не формальный, а содержательный процесс формирования бюджета, поскольку он (бюджет) рассматривается прежде всего как двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, администрацией и коллективом.

Вторая отличительная черта. Работа с бюджетом в университете ведется, образно говоря, в трехмерном пространстве, Во-первых, практически используются все общепринятые форматы бюджетов: операционные, бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.

Во-вторых, эти форматы бюджетов формируются для различных уровней управления: уровень администрации вуза, уровень центров финансовой ответственности (ЦФО).

В-третьих, на указанных уровнях в бюджетах всех форматов реализуется полностью и частично бюджетный цикл: планирование, план-факт анализ, регулирование (см. рис. 5).

Рис. 5. Взаимосвязь бюджетов, функций и элементов структуры

Приведенная схема показывает многообразие вариантов технологий формирования бюджетов и управления ими.

Третья отличительная черта. Финансовая структура вуза согласована с его оргструктурой и административной системой управления. Основным объектом бюджетирования является ЦФО. Для каждого их них определена сфера финансирования ответственности. На рис. 6 представлены основные группы ЦФО. Слева на рисунке - элементы оргструктуры, то есть подразделения университета.

С точки зрения сложившихся экономических отношений каждое подразделение является центром финансовой ответственности (ЦФО). Отличительный признак ЦФО: финансовая самостоятельность в пределах имеющихся ресурсов; право принятия решения; ответственность за результаты принятых решений.

В зависимости от возложенных функций можно указать несколько типов ЦФО (см. рис. 6).

Рис. 6. Основные группы ЦФО в оргструктуре управления вузом

Ректорат - это центр доходов, расходов, инвестиций.

Хозрасчетное структурное подразделение - это центры доходов и расходов в процессе реализации основной деятельности и ее обеспечения. Административное и хозяйственное подразделения - это центры доходов и расходов, если имеют собственные доходы.

Но, в основном, это центры расходов в процессе реализации общеуниверситетских функций, которые на них возложены.

Четвертая отличительная черта. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.

На рис. 7 представлена схема формирования основного интегрального бюджета вуза.

Рис. 7. Схема формирования основного интегрального бюджета вуза

Каждый центр (ЦФО) составляет в обязательном порядке БДР. В инициативном порядке могут составляться операционные бюджеты по функциям и проектам подразделений.

Бюджетная система НГТУ имеет 2 уровня консолидации.

На 1-м уровне объединяются БДР центров финансовой ответственности. Бюджеты объединяются по видам деятельности. Например, по контрактному обучению студентов, по дополнительным образовательным услугам (ДОУ), по хозрасчетным подразделениям.

В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. Это очень удобно для последующего контроля, анализа, регулирования.

По общеуниверситетским функциям составляются операционные бюджеты: по оплате труда, строительству, ремонту и др. На их основе составляется централизованный БДР .

На 2-м уровне консолидации объединяются централизованный БДР и БДР подразделений по видам деятельности.

В результате имеем интегральный БДР НГТУ. На его основе формируется интегральный БДДС, а затем управленческий баланс университета. Ни один локальный бюджет не дает такой информации и рычагов управления, как консолидированные бюджеты.

Пятая отличительная черта. Технология консолидации бюджетов, принятая в НГТУ, обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходов.

Несколько лет назад для бюджетных организаций России была разработана и рекомендована к использованию классификация расходов по кодам. Мы используем эту классификацию в бухгалтерском учете и стандартной бухгалтерской отчетности.

Общепринятая и рекомендованная для государственных предприятий классификация затрат по кодам не отражает всего многообразия экономических отношений, возникающих в вузе. Поэтому в формате расходной части бюджетов университета практикуется сочетание кодов затрат и фондов. Это:

• фонд оплаты труда;
• фонд платежей во внебюджетные гос. фонды;
• фонд развития материально-технической базы (МТБ);
• фонд социальной поддержки;
• фонд непроизводственного потребления;
• фонд платежей по налогам;
• резервный фонд.

Шестая отличительная черта. В практике бюджетирования вуза используются корректируемые нормативные показатели. Это лимиты расходов по кодам классификации и по фондам, определяемые в результате расчета бюджетной матрицы доходов и расходов. Структура бюджетной матрицы представлена на рис. 8.

Рис. 8. Бюджетная матрица доходов и расходов вуза

По строкам указаны источники доходов с максимальной детализацией.

По столбцам указаны направления расходов с максимальной детализацией. Здесь присутствуют и коды классификации, и фонды.

На пересечении конкретной строки и конкретного столбца находится показатель (в руб.), который характеризует запланированную величину конкретного расхода за счет конкретного источника средств. Бюджетная матрица рассчитывается в двух вариантах:

• на основе централизованного БДР;
• на основе интегрального БДР НГТУ.

Она структурирует доходы и расходы и показывает их взаимосвязь .

Сумма значений всех строк в конкретном столбце матрицы дает показатель запланированного на весь период расхода по конкретному коду или фонду.

Поэтому в итоговой строке матрицы по сути представлены лимиты расходов. Именно они доводятся до конкретных подразделений и исполнителей. По этим лимитам ведется ежедневный (текущий) учет расходов и контроль за исполнением бюджета.

Седьмая отличительная черта. Матрица доходов и расходов - оригинальный инструмент оперативного управления денежными потоками вуза, разработанная в НГТУ.

Восьмая отличительная черта. Согласование действий всех элементов финансовой структуры вуза в процессе бюджетирования осуществляется с помощью целевых и нормативных показателей . Их состав разумно ограничен, согласован между всеми участниками бюджетного процесса и утвержден.

Целевые директивные показатели, которые не подлежат изменению в течение бюджетного периода:

• % отчислений в доход централизованного бюджета НГТУ (сейчас по всем видам деятельности это 30 %, по договорным НИР - 10 %-15 % в силу их спецификации);
• предельное значение ФОТ с начислениями от общего объема доходов (сейчас это 48 %-55 % в зависимости от вида деятельности). Это очень важный показатель, который регулирует распределение средств на оплату труда и развитие МТБ;
• предельное значение централизованного ФОТ за счет средств федерального бюджета (не более 5% общего федерального финансирования на оплату труда); и аналогичный показатель за счет собственных доходов (не более 5% от общей суммы доходов централизованного бюджета). Этот показатель регулирует соотношение ФОТ подразделений и централизованного ФОТ, он очень важен для согласования интересов всех структурных подразделений и администрации;
• предельное значение фонда непроизводственного потребления (не более 3% от общей суммы доходов любого ЦФО);
• расходы по этому фонду облагаются налогом на прибыль, но они неизбежны в текущей деятельности; важно только их ограничить, запретить невозможно;
• предельное соотношение между уровнем оплаты труда руководителя вуза и средней заработной платой одного списочного сотрудника (шесть к одному); важный показатель, регулирующий взаимоотношения между администрацией и сотрудниками по оплате труда.

Девятая отличительная черта. Операционное управление по схеме план-факт анализ в бюджетной системе НГТУ осуществляется по доходам в формате БДДС, по расходам - в формате БДР. Кроме того, оперативно и регулярно выполняется реструктуризация и анализ собственных денежных средств, находящихся на лицевом счете вуза.

Оперативное управление расходами в формате БДР осуществляется по лимитам, что было обсуждено выше.

Рассмотрим формат БДДС (см. рис. 9).

Рис. 9. Формат бюджета движения денежных средств НГТУ

По строкам - все источники доходов и расходов в режиме их ежемесячного изменения.

К этому бюджету для быстрого наглядного восприятия информации о движении денежных потоков строится график исполнения бюджета вуза на год (см. рис. 10).

Рис. 10. План-график исполнения бюджета вуза на год по доходам и расходам

Верхняя часть - доходы; внизу - расходы. Наглядность обеспечена, но естественно напрашивается сравнение доходов и расходов в динамике. Для этого строится график потока денежных средств (см. рис. 11).

Рис. 11. График потока денежных средств

Он является очень удобным инструментом оперативного управления движением денежных средств.

В примере, представленном на графике, наблюдается дефицит денежных средств в июле и августе.

Если график построен для планового периода , то такая ситуация свидетельствует о неправильно спланированных расходах. Они не соответствуют графику доходов, но не по общему балансу, а по строкам. При планировании бюджета эта ситуация называется дисбалансом.

В связи с этим обозначим следующую отличительную особенность бюджетирования:

Десятая отличительная черта. Несбалансированные бюджеты в НГТУ не утверждаются.

Поэтому вся процедура составления бюджета университета проходит несколько итераций (см. рис. 12).

Рис. 12. Схема итерационного процесса построения бюджета

На основе собранной информации в соответствии с целью из нескольких альтернатив формируется Бюджет-1 . Как правило, он несбалансирован.

Основные приемы достижения баланса:

• изменение величины и состава расходов;
• анализ дополнительных источников доходов.

В результате имеем Бюджет-2 . Если и при этом нет баланса, а все возможности указанных выше приемов исчерпаны, то осуществляется:

• анализ возможности внутреннего кредитования;
• изменение нормативной базы (увеличение отчислений в ЦФ). Это крайние (исключительные) приемы, но, поскольку они возможны, мы их не исключаем.

Результатом является Бюджет-3 .

Если в нем присутствует дисбаланс, то необходимо:

• изменить целевые установки по планированию бюджета;
• изменить исходные операционные бюджеты

И повторить процесс составления сбалансированного баланса.

Обратимся еще раз к управлению бюджетом.

Ситуации, возникающие в процессе реализации бюджета университета, гораздо богаче и разнообразнее, чем можно предположить. Ни один план не может предусмотреть складывающуюся реальность на сто процентов.

Если при планировании ситуация дефицита денежных средств не допускается и исключается, то в реальности она может сложиться. Поэтому:

Одиннадцатая отличительная черта. Финансовая система НГТУ предусматривает возможность внутреннего кредитования деятельности ЦФО за счет централизованных средств и деятельности администрации за счет средств подразделений.

Для любого ЦФО дефицит денежных средств (отрицательное сальдо БДДС) означает временное их заимствование извне (у другого ЦФО или из централизованных средств).

Если объективно сложились обстоятельства, приведшие к незапланированному, но фактически сложившемуся временному дефициту централизованных средств, то источником краткосрочного внутреннего кредита являются собственные средства подразделений.

И абсолютно недопустим дефицит денежных средств интегрального бюджета университета. Поэтому БДДС и график движения денежных средств - важнейшие инструменты оперативного управления финансами вуза.

Можно утверждать: если в вузе есть операционные бюджеты по всем направлениям, проектам, ЦФО; есть БДР, но нет БДДС, то бюджетирования в вузе нет. Так как в этом случае доходы и расходы не увязаны во времени и нет гарантий обеспечения деятельности вуза денежными средствами.

Только при наличии БДДС руководитель держит под контролем финансовую ситуацию по существу, а не формально.

Двенадцатая отличительная черта. Пер-спективная задача бюджетирования - разработка управленческого баланса по международной методике, на основе результатов БДР и БДДС, а не на основе стандартной бухгалтерской отчетности.

Тринадцатая отличительная черта. В финансовой структуре НГТУ через ЦФО и систему бюджетов реализуется общий принцип децентрализации управления вузом, согласно которому по уровням иерархии делегируются права, ресурсы и возглавляется ответственность за принимаемые решения.

В заключение отметим еще одну отличительную особенность.

Четырнадцатая отличительная черта. Правовой основой бюджетной системы НГТУ является свод внутривузовских нормативных документов.

А. М. Гринь , 2003

Гринь А. М. Управление бюджетом вуза / А. М. Гринь // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - N 4(27). С. 16-24

Система бюджетного управления - система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой вы­полнение следующих функций:

• планирование (определение прогнозных значений ожидае­мых результатов);
• учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
• контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
• анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
• регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым со­ставлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет доходов и расходов (БДР);

Операционные бюджеты

Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):

1. Бюджет продаж.
2. Бюджет поступлений денежных средств.
3. Бюджет производства.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет снабжения.
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
7. Бюджет производственных накладных расходов.
8. Бюджет себестоимости продукции.
9. Бюджет коммерческих расходов.
10. Бюджет административных расходов.
11. Бюджет расчетов с кредиторами.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в опе­рационных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

• спрогнозировать объем продаж;
• определить ожидаемый объем производства;
• рассчитать производственные издержки и операционные за­траты;
• определить денежный поток и другие финансовые парамет­ры;
• сформировать прогнозные финансовые документы.

Совокупность операционных и финан­совых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, тех­нологией комплексного хозяйственного планирования .

Аспекты бюджетирования

Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйст­венного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт . Как было уже показано, первый, исходный бюджет предпри­ятия - это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджет­ный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как техноло­гия планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирова­ния.
Внедрение этих технологий на предприятии требу­ет:

• определения состава бюджетных форм, а также совокупно­сти плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
• построения системы учета в разрезе принятой на предпри­ятии совокупности бюджетных форм;
• разработки методов контроля и анализа исполнения бюд­жетов;
• внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюдже­тов.

Реализация первой группы мер (определение состава бюдже­тов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности пред­приятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и под­ходы.
При по­становке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – вы­брать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практи­ческими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюдже­тов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные зве­нья принято называть «центрами хозяйственной ответственно­сти» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления дейст­вий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии соб­ственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалте­рии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких откло­нений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявля­ются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как техно­логия управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. В рамках таких технологий выполняются планирова­ние, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятель­ности, реализуемых фирмой.

Система бюджетного управления и оптимизация

Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как

где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.

Бюджетирование и математическое программирование

Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в "Системе оптимально развития предприятия".

Коммерческое бюджетирование

Коммерческое бюджетирование связано с бюджетированием торговой деятельности. Но любое предприятие чем-нибудь да торгует, трудно представить себе предприятие, которое ничего не продаёт. Поэтому сам термин "коммерческое бюджетирование" не вводит ничего нового по сравнению с основным термином "бюджетирование". Его использование нецелесообразно ни в теории, ни на практике.