Как убедить руководителя купить полезный сервис? Как заставить начальника сказать "да".

На одном из предыдущих мест работы у меня был такой случай: человек пришел из другой компании.

На одном из предыдущих мест работы у меня был такой случай: человек пришел из другой компании. Там, где он работал раньше, было принято согласовывать с начальством все действия, решения принимались только на уровне руководителей, а работа сотрудников строго контролировалась. У нас же нужна была максимальная активность и способность быстро реагировать, принимать решения.

Однако сотрудник этих качеств не смог продемонстрировать. Он мог просто сидеть и ждать четких указаний сверху.

Естественно, так не могло продолжаться вечно, поэтому руководитель отдела дал понять этому сотруднику, что недоволен им: шеф сообщил, что, скорее всего, испытательный срок он не пройдет, потому что нельзя добиться высоких результатов в работе, лишь ожидая, пока тебе все принесут на блюдечке.

К счастью, история закончилась благополучно: подчиненный проявил выдержку, не стал нервничать или сыпать встречными обвинениями, а отреагировал спокойно. Сотрудник попросил у шефа небольшой тайм-аут в две недели, чтобы доказать, что он способен работать в другом режиме - таком, какого требует специфика компании. И действительно, когда прошло полмесяца, об увольнении не было и речи. И начальник, и опальный в прошлом сотрудник претензий друг к другу не имели.

Это неплохой выход из ситуации - попросить второй испытательный срок. Длительность его будет зависеть от того, насколько серьезна проблема. Главное при этом - это детализация договоренности. Слова "я исправлюсь" явно проигрывают перед фразой "я исправлюсь через месяц".

Другой пример был связан с проблемами коммуникативного характера. Человек занимал должность, которая предполагала постоянное общение с сослуживцами и налаживание внешних связей. Однако мы видели, что отношения с коллегами у сотрудника не клеятся, и уже были готовы попрощаться с ним, так как ожидался спад объемов продаж, и ведение его проектов просто могло стать бессмысленным. Увольнение было практически решенным делом. Но после разговора с подчиненным ситуация, к нашему удивлению, изменилась. Во-первых, как оказалось, сам он не замечал, что кто-то, к примеру, обижается на него, потому что тот не здоровается по утрам. Отсюда и недовольство окружающих, которого по рассеянности сотрудник, собственно, и не замечал. Во-вторых, работник сумел доказать, что он нужен компании, набросав новый план по развитию проектов, хотя это в его обязанности не входило. Руководство оценило и активность подчиненного, и, что самое главное, разумность его предложений. И это увольнение также не состоялось.

Марина Миронова , заместитель генерального директора компании "Велес Персонал"

На этом примере легко убедиться, что успех пришел к коллективу прежде всего потому, что руководитель серьезнейшим образом, с учетом конкретной обстановки, сложившейся на предприятии, продумал мероприятия по вхождению в должность. Учел он также и то, что был человеком со стороны. В другой ситуации ему пришлось бы, видимо, предпринимать во многом иные действия. Какие именно - руководителю подскажут его опыт и наблюдательность, чувство меры и общая культура, а главное, материалы беспристрастного анализа положения вещей в коллективе.

Когда интуиции недостаточно для получения приемлемых решений, можно прибегнуть к эмпирическим правилам (не будем отступать от традиции и вложим х процентов нашего дохода в исследования и разработки). Анализ, однако, обладает некоторыми преимуществами перед такими правилами. Недостаточность интуиции может объясняться сложностью решения, сопутствующими ему неопределенностями или противоречивостью выдвинутых целей.У анализа в таком случае имеются терапевтические функции - дать руководителю возможность выразить и оценить имеющуюся у него неопределенность, указать, какую степень неопределенности следует считать терпимой, выразить в явном виде противоречия в целях и убедить руководителя в необходимости пожертвовать какими-то целями для достижения других. На терапевтическую роль анализа в ослаблении состояния конфликта и тревоги редко обращают внимание, но это может сыграть существенную роль в признании плодотворности науки управления.

Чтобы предугадать, как подчиненные станут реагировать на те или иные управленческие воздействия , руководителю надо распознавать мотивы их поведения, а для этого нужно уметь представить себя самого в положении другого, хотя бы частично идентифицироваться с ним, проникнуться его образом мышления и заботами. Если руководитель в чем-то не согласен с подчиненным, то следует постараться найти точку соприкосновения с ним и убедить его в обоснованности своей позиции. Без эффективного принятия роли подчиненного, а значит, и без достаточно глубокого понимания его внутренних переживаний практически невозможно предвидеть его поведение и предвосхищать его намерения. Между тем часты случаи, когда реакция подчиненного на ту или иную ситуацию оказывается совершенно не такой, как ожидалось руководителем.

Ваши отношения с руководителем вы хорошо работаете вместе. Нередко Вам удается убедить руководителя изменить какое-либо свое намерение, которое в деловом отношении не совсем удачно и может иметь нежелательные последствия. Но не следует критиковать его прямо, надо преподнести ему свои мысли как размышления и представления, частью в утвердительной форме, но дипломатично (Вы правы, но...). Особенно чувствительно реагирует руководитель, если он находится в состоянии стресса.

Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя . Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Рассмотрим этот важный с точки зрения собственного развития как эффективного руководителя вопрос на основе международных исследований.

Чтобы работать с людьми, нужно уметь это делать и кое-что знать о психологии человека. Как убедить людей действовать в ваших интересах Что влияет на их поведение Почему в одной фирме работники активны и энергичны, а в другой вялы, равнодушны и ждут не дождутся конца рабочего дня Что может сделать руководитель, чтобы заинтересовать людей в работе

Какими аргументами, скорее всего, можно убедить руководителей принять предложение об учреждении ОУП в организации

До того как переходить к устранению сопротивления на этом уровне, сторонникам идеи необходимо для себя научиться различать многочисленные внешние проявления той проблемы, которую они собираются решать, и относительно немногие корневые причины, ее порождающие. Всякий руководитель, приходя на презентацию, обладает собственным видением причин проблем, связанных с управлением многочисленными проектами. Для того чтобы убедить руководителей в том, что они в своей аргументации против предлагаемой идеи пытаются совместить несовместимые вещи, лучше всего использовать имитационное моделирование.

Интеграция разрозненных приложений (количество которых в современной финансовой или телекоммуникационной компании , например, может достигать 8-10) для получения единой информации по клиенту может стоить существенно дороже, чем создание изначально продуманной информационной инфраструктуры вокруг интегрированного хранилища данных. Тем не менее в большинстве случаев создание хранилища данных обычно замыкает список приоритетных ИТ-проектов и говорит о том, что компания уже прошла определенный эволюционный путь развития ИТ. Связано это в первую очередь с тем, что убедить руководство в необходимости инвестировать существенные средства в то, чтобы сделать копию всех наших данных на отдельном сервере и облегчить их утечку Никогда (цитата одного руководителя), бывает так же сложно, как убедить молодого здорового парня проходить ежегодную диспансеризацию и следить за своим здоровьем.

Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно . Ошибочным является мнение, что японское управление работает снизу вверх. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке политики, в особенности когда речь идет о ских решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников, прибегать к нема-васи. Благодаря подготовительным стадиям группового решений менеджеры постигают важность ком-

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями , - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления . По существу возникновение неформальных организаций , как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам , действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни. Как отмечает автор, удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое

Руководителям компании следует договориться с банком о возможности овердрафта либо попытаться улучшить структуру денежных потоков , либо сократить расходование денежных средств . Рассматривая этот вопрос более внимательно, можно убедиться в том, что дефицит денежных средств обусловлен крупными капиталовложениями, которые планируется осуществить в III и IV кварталах. Можно ли их отложить Или необходимые активы можно приобрести способом, который не требует столь крупных разовых денежных выплат (например, путем лизинга) Дополнительное финансирование за счет выпуска акций или облигаций в данном случае вряд ли возможно, поскольку эмиссия требует продолжительной подготовки, а дефицит денежных средств ожидается в ближайшем будущем. Информация о ликвидности жизненно важна для организаций, и это как раз те сведения, которые содержатся в бюджетах денежных средств.

Поскольку компания отгружает сыр в упаковках различного размера, вы согласны провести корреляционный анализ . Причина необходимости разговора с Ольгой состоит в том, что уже сейчас она вовлечена в процесс составления сметы . Без поддержки Ольги вы сможете найти самую точную корреляцию, но вам, вероятно, не удастся убедить Ольгу принять ваши количественные показатели . Привлекайте ее к участию в этом процессе (и других руководителей структурных подразделений) и покажите ей, как вы используете ее количественные данные. Она начнет относиться к вам с уважением.

Почему президент не интересуется тем, разработан ли план, обеспечивающий достижение поставленной им цели Если да, как это и есть в приведенном решении, то президент прежде всего должен убедиться в том, что каждый руководитель отвечает за свой элемент плана и действительно намерен реализовывать бюджет совместно с другими менеджерами в качестве собственного расписания движения.

В частности, следует очень точно различать, в каком случае какие именно отношения управления имеют место быть. Например, с первого взгляда кажется, что между крановщиком, находящимся в кабине башенного крана, и стропальщиком, который руководит (буквально - руками водит) его работой снизу, существуют отношения авторитарного управления, в которых стропальщик выступает как руководитель, а крановщик -как подчиненный. Но если присмотреться к процессу их совместного труда внимательнее, то мы убедимся, что на самом деле ни один из них не является лидером по отношению к другому стропальщик не ставит крановщику цели, не определяет его норму выработки , не награждает и не наказывает крановщика - а значит, управляет им ничуть не больше, чем один из рядовых рабочих на конвейерной линии управляет другим рабочим, которому он передает изготовленную им продукцию для дальнейшей обработки (и тем самым, конечно же, определяет характер и темп работы последнего - но это определение не есть управление). Это только кажется, что стропальщик управляет действиями крановщика на самом же деле его руководство крановщиком не есть управление, и отношения управления , складывающиеся между ними в процессе их кооперированной деятельности, суть отношения индивидуального управления. При этом и крановщик, и стропальщик являются рядовыми, никем не командующими подчиненными, которым начальники ставят цели, определяют нормы выработки , награждают и наказывают, увольняют с работы или принимают на нее - и тем самым превращают действия крановщика и стропальщика в единый процесс кооперированной деятельности.

Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или свою проблему. Если руководитель попытается убедить его в том, что обсуждаемая проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными мелочами, неуместны. Если человек что-то воспринимает как проблему, то к этому надо и относиться как к проблеме.

Легко убедиться, что Мариинский театр прошел стратегическую траекторию № 1 (повышение ключевых компетенций) за счет использования международного опыта и чутья своего художественного руководителя . На этой основе театр смог пройти и стратегическую траекторию № 2, двигаясь на северо-запад в матрице потребителя - повышая качество и цену. Таким образом, Мариинский театр переместился как на матрице потребителя, так и на матрице производителя, и обрел иной стратегический тип - так называемого защитника качества.

Если вы не стремитесь работать, чтобы научиться чему-то новому, а горите желанием стать классным специалистом в своей профессии, убедитесь в том, что в компании, где вы работаете, есть профсоюз. Профсоюзы предназначены для того, чтобы защищать специалистов. Мой образованный отец, после того, как потерял благосклонность губернатора, стал руководителем профсоюза учителей на Гавайях. Он рассказывал, что никогда не занимался более тяжелой работой, чем эта. В то же время, мой богатый отец всю жизнь делал все, что было в его силах, чтобы в его компаниях профсоюзов не было. Ему это удалось. Профсоюзы у него так и не появились.

Поскольку они являются источником инвестиционных средств, руководители как частных, так и государственных предприятий с целью получения правительственных льгот будут предоставлять им искаженную информацию. Они будут пытаться убедить плановые органы, что их предприятие производит (или может производить) тот вид товаров или услуг, который чрезвычайно ценен для всего населения, и что если их предприятию дать некоторые средства, они сделали бы для благосостояния общества нечто необыкновенное. С другой стороны, если не дать им средств, рабочие места окажутся потерянными, и экономика региона потерпит крах. Сотрудники плановых органов, возможно, и знают, что подобные притязания безосновательны, но могут не обладать необходимой информацией , чтобы правильно оценить их, особенно в тех случаях, когда производитель является монополистом.

Практика показывает, что после того как план сформирован, необходимо убедиться в его эффективности путем моделирования кризисной ситуации. Обычно подобный тренинг включает в себя работу с несколькими предполагаемыми возможными сценариями развития событий. За рубежом действуют фирмы, предлагающие специальные тренинги по критическим ситуациям. Однако и сама компания обычно в состоянии, разработать собственную программу, проверяющую проект кризисного плана на эффективность по нескольким наиболее вероятным сценариям развития кризиса. Специалистам компании обычно виднее ее слабые стороны и они лучше знают, как подстелить соломки. В России же справедливо утверждение, что наши руководители учатся управлять кризисами на реальных материалах, поэтому тренинг получил развитие только в форме семинаров, которые проводят некоторые крупные компании для своих сотрудников.

Тех, у кого потребности в признании и в структурировании работы одинаково низки, следует мотивировать при помощи других факторов . Если они движимы только этими двумя факторами, то могут успешно работать в условиях неопределенности , не обращая внимание на то, что думают или хотят другие. Подобный набор личных качеств предполагает, что его обладатели требуют тщательного наблюдения. К сожалению, сами они хотели бы как раз обратного. Они работают наиболее эффективно при наличии четких указаний того, что требуется бизнесу, и известной свободы для выполнения этих требований, регулярных (периодичность которых обговаривается) собеседований с руководителем, позволяющих убедиться в том, что они движутся в нужном для бизнеса направлении.

Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разочарование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможности они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начинаниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов , если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руководства приобретает особую важность.

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких людей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребностей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стремление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реорганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работниками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убедиться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы - передать часть работы другим или потерпеть провал.

В более поздние времена нас старались убедить, что все изменилось, и что отношением руководителей к персоналу движет не доктрина X, а доктрина Y. Однако этот довод лишь наполовину убедителен. На практике оказывается, что когда промышленность испытывает тяжелые времена, происходит возврат к доктрине X, и даже когда положение улучшается, многие компании продолжают действовать так, как будто эти правила до сих пор остаются в силе. И наоборот, компании, которые провозгласили у себя, что отныне их персонал наделен полномочиями, что подразумевает организационную культуру , основанную на принципах доктрины Y, но при этом не обеспечивают необходимые для ее реализации систему обеспечения и моральный климат доверия и защиты от риска, просто отдают дань моде на открытость, хотя на деле продолжают действовать с позиций доктрины X.

Какой же смысл вкладывают люди, имеющие непосредственное отношение к созданию и использованию продукции, в слово качество Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд. В этом нетрудно убедиться, задав этот вопрос конструктору или разработчику изделия, рабочему, руководителю предприятия , работнику ОТК

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные формы власти . Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания, тогда как в другом попытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно в третьем случае он может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. В этом случае отношения между работниками и начальством будут более гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

Вот два из множества примеров, подтверждающих эту мысль. Подбирали заместителя начальника крупного предприятия. Согласовали кандидатуру на всех уровнях, вплоть до министерства. Когда ше пошли в коллектив и поинтересовались его мнением, то услышали такие замечания, что пришлось отступить от рекомендации. А на компрессорном заводе долго искали кандидата на должность заместителя начальника литейного цеха и никак не находили подходящего человека. Между тем в цехе работал молодой и способный специалист, которого начальник цеха считал медлительным, нерасторопным. Какой же он нерасторопный - удивились рабочие.- Человек дела. Лишнего слова не скажет, это верно, но если скажет, то порядок наведет. Впоследствии убедились, что он руководитель демократического стиля , с умелым подходом к людям.

Для предупреждения вероятных в период вхождения в должность коллизий разумно предоставить коллективу возможность войти в курс предстоящей деятельности, с тем чтобы убедиться в ее целесообразности. В этом отношении оправдывают себя, к примеру, заблаговременно организуемые ознакомительные совещания (или серия совещаний), а также иные мероприятия, с тем чтобы но дать повода для всякого рода домыслов. На совещании происходит как бы передача полномочий по управлению от прежнего руководителя (в его присутствии) новому. В случае умело организованного совещания новый руководитель получает информацию, необходимую для формирования модели своего поведения.

Начнем с того, что это дает вам возможность составить спецификации на все имеющиеся у вас виды работ. Таким образом, вы сможет предъявить каждому кандидату точные требования. Пункты, которые очевидны для вас, возможно, потребуют объяснений для кандидатов, даже для людей, имеющих опыт работы в данной области (вы убедитесь, что составленные вами описания должностных обязанностей будут полезны вам как при отборе кандидатов, так и позднее в процессе обучения . Они дадут возможность вам и вашим руководителям сравнивать между собой и оценивать торговых агентов . Они позволят вашим торговым агентам точно знать, чего ожидают от них).

В ходе беседы вы определяете, кого из кандидатов вы действительно будете рассматривать. Вы отбрасываете тех кандидатов, которые до своим качествам сомнительны или не подходят. Двух, трех, пятерых или более кандидатов, которые, очевидно, смогут занять должность, вы просите заполнить подробную приемную анкету и назначаете вторую подробную беседу, Тем временем проверьте данные, которые они вам сообщили, Только после этого решайте, кого из кандидатов вы нанимаете. Помните, что пока вы составляете мнение о ваших кандидатах, они составляют мнение о вашей фирме. Слишком многие руководители дают уклончивые ответы на вопросы кандидатов в первой беседе, что создает впечатление в глазах кандидата, что он понапрасну тратит время или что он знает слишком мало о том, что так хорошо известно (руководителю сбыта). Не будьте легкомысленны. И не пользуйтесь методом отделываться от людей при первой беседе - оставьте его для окончательной беседы, когда вы уже убедите человека, что его место работы именно у вас. Человек, который не хочет получить у вас работу, едва ли примет такой метод испытания, каким бы хорошим человеком он ни был. Он скорее ответит, что предпочтет в таком случае работать для более подходящего человека, которого он знает.

Падение рождаемости-угроза для одних сфер деятельности и благо-для других. Оно лишило сна руководителей предприятий , изготовляющих детские игрушки, одежду, мебель и продукты для детского питания. Многие годы фирма Гербер компани пользовалась девизом Дети-наша забота, наша единственная забота. Но несколько лет назад этот девиз тихо исчез из ее рекламы. В наши дни Гербер продает страховки людям старшего поколения, а основной темой рекламы стал девиз Сегодня Гербер по-родительски заботится о тех, кому за 50 . Фирма Джонсон энд Джонсон отреагировала попытками убедить взрослых пользоваться ее детскими присыпками, маслами и шампунями. Одновременно такие предприятия, как отели, авиалинии и рестораны получили выгоды от того, что у молодых пар стало больше свободного времени и выросли доходы.

Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по внешним впечатлениям бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения , и жизни нередко приходится сталкиваться с людьми, которые при располагающей внешности оказываются утонченными хамами, а респектабельная серьезность предстает как средство камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.

Оно необходимое условие для успешной карьеры. Но выстроить такие отношения получается не у всех: многие сотрудники жалуются на недостаточное уважение со стороны руководства и не всегда задумываются о том, что такое уважение нужно заслужить.

Отсутствие уважения со стороны руководства — проблема довольно распространённая. Причины такого неуважения могут быть разными, но результат всегда один: у сотрудника появляется неуверенность в себе, снижается самооценка, ухудшается настроение. Чтобы заслужить расположение начальства, сотрудники вынуждены прилагать немало усилий, но достичь желаемого удаётся не всегда. Поможет в этом соблюдение нескольких правил.

Правило первое. Повысить самооценку

При недостаточном самоуважении и низкой самооценке заслужить уважение других людей практически невозможно. Если вы хотите добиться, чтобы вас оценил руководитель, начинать надо с повышения собственной самооценки. Для этого напомните себе о том, какое у вас образование и опыт работы, вспомните о своих профессиональных успехах и карьерных достижениях и сформулируйте для себя все свои преимущества и сильные стороны вашего характера, а также все те качества, которые помогают вам добиваться успехов в жизни. Запишите всё это на листке бумаги и время от времени перечитывайте свои записи — в этом случае вы будете точно знать, за что именно вы себя уважаете. Такой подход поможет повысить самооценку и понять, что вы действительно достойны уважения со стороны других людей.

Правило второе. Проявить свои деловые качества

Чтобы заслужить уважение босса, необходимо показать, что вы обладаете деловыми качествами. К ним относятся не только профессиональные знания и опыт работы, но и трудовая дисциплина. Возьмите за правило не опаздывать на работу, добросовестно относиться к своим профессиональным обязанностям, своевременно сдавать все отчёты, поддерживать нормальные деловые отношения со всеми коллегами, уважать себя и других, а также совершать поступки, которые вызывают у вас самоуважение. Надо научиться реально оценивать свои возможности и браться только за такую работу, которая вам под силу. Это позволит избежать недовольства руководителя, если задание не будет выполнено в срок.

Правило третье. Не проявлять чрезмерного усердия

У каждого сотрудника есть чёткий круг его служебных обязанностей, поэтому важно понимать, что входит в ваши непосредственные обязанности и что в них не входит. Если вы делаете что-то сверх своих обязанностей, необходимо понимать, зачем вы это делаете. Чтобы заслужить уважение руководителя, некоторые сотрудники начинают по собственной инициативе приходить на работу до начала рабочего дня и задерживаться после работы. Это неправильно: излишнее усердие начальник может воспринять как неспособность выполнить порученную работу в отведённый срок. Нужно чётко знать и соблюдать все границы своих профессиональных обязанностей и границы своей персональной ответственности. Если есть необходимость сделать что-то дополнительно к вашей непосредственной работе, это нужно обязательно обсудить с руководством и делать это только после одобрения «сверху». Помните: выходя за рамки своих обязанностей, вы нарушите границы должностных обязанностей других людей и вместо уважения, скорее всего, почувствуете недовольство как со стороны начальства, так и со стороны коллег.

Правило четвёртое. Сохранять нормальные деловые отношения не только с боссом, но и с рядовыми сотрудниками

Как правило, отношения в современных рабочих коллективах бывают чисто деловыми, поэтому не всегда стоит устанавливать с коллегами дружеские отношения или отношения, основанные на взаимовыручке. Не следует по собственной инициативе подменять друг друга в работе, покрывать опоздания или отсутствие коллеги, выполнять чью-то работу в качестве «дружеской» помощи. Такой способ общения подходит для друзей, но на работе он может вызвать недовольство других сотрудников и в конечном счёте привести к конфликту с руководителем. Деловые отношения должны строиться на чётких договорённостях как с руководством, так и с коллегами. Для этого необходимо чётко определить круг своих обязанностей и не нарушать его границ — это поможет избежать неловких ситуаций и повысит качество работы.

Правило пятое. Не льстить начальству

Чтобы завоевать расположение босса, некоторые работники начинают льстить или подхалимничать, забывая о собственном достоинстве и самоуважении. Но такое подобострастное поведение вызывает совершенно обратную реакцию и приводит к неуважению или даже презрению со стороны руководства и к неприязни коллег.

Правило шестое. При общении с руководителем строго контролировать своё поведение

Помните, что критиковать начальника можно только в разговоре один на один, а хвалить или благодарить руководство надо только за конкретные дела. В этом случае критика будет воспринята как деловое обсуждение, а благодарность не будет приниматься за лесть. Если вы хотите донести до начальства свои предложения или свою позицию, их нужно чётко обосновать и подкрепить фактами. Спорить с боссом можно только на стадии обсуждения проекта, а когда руководитель уже принял решение и дал распоряжение подчинённым, надо выполнять его без всяких возражений.

Правило седьмое. Быть честным

Лжец никогда не сможет завоевать уважения других людей. Всегда говорите начальнику правду, даже если знаете, что она вызовет у него недовольство или гнев.

Правило восьмое. Не давать пустых обещаний

Никогда не давайте руководителю таких обещаний, которые не сможете выполнить. Если вам не удаётся сделать работу в срок, лучше сообщить об этом заранее: это поможет вам сохранить достоинство и избежать производственных проблем в будущем.

Правило девятое. Помнить, что руководитель — тоже человек

Не бойтесь обращаться к начальнику за советом или обсуждать с ним рабочие вопросы. Конструктивное обсуждение текущих проблем позволит вам продемонстрировать уровень своей компетенции и поможет укрепить уважение руководителя.

Правило десятое. Не расстраиваться, если добиться расположения руководителя не удаётся

К сожалению, в некоторых случаях завоевать уважение со стороны начальства действительно не удаётся. Важно понимать, что отсутствие уважения необязательно объясняется низкой компетенцией или недостатками работника. Причина может быть в чём-то другом. В такой ситуации можно подумать о смене работы: переход в другую компанию, где вас оценят по достоинству, поможет сохранить самоуважение.

Что надо для успеха в переговорах с начальником? А то же самое, что для успеха в переговорах вообще. Во-первых, владеть информацией, во-вторых, владеть ораторским мастерством (хотя бы на начальном уровне), в-третьих, владеть собой. Одним словом, чтобы убедить, надо быть убедительным…

Don’t worry, be happy

Боитесь босса? Начните подготовку к разговору с ним иначе, нежели обычно - с определения сильных сторон, свойств и характеристик, которые выгодно отличают вас от коллег. Что вы сделали особенного за последнюю неделю? За какие качества ценят вас сослуживцы? Нет-нет, не стоит перебирать свои должностные обязанности. Сфокусируйтесь именно на заслугах, достижениях.

Хорошо бы укрепить дух одобрительной беседой с «умным человеком» (с самим собой): «Я легко учусь»; «Я без усилий нахожу общий язык с другими людьми»; «Я быстрее других освоил новую программу обработки данных». Аутогенная тренировка? Конечно! Ведь самооценка зависит не от того, кем вы действительно являетесь, а от вашего личностного восприятия «себя любимого». Измените свой внутренний образ - и вы трансформируете самооценку.

Победить в себе ТЫ

Готовясь к встрече с руководителем, человек думает о том, чего хочет, и часто формулирует пожелания в негативных высказываниях. В результате, вместо того чтобы избегать мыслей о неблагоприятном развитии событий, наоборот, концентрируется на них. Произнесите следующие фразы и обратите внимание на то, какие образы и чувства они вызывают:

* «Не думай о том, как сильно ты можешь скомпрометировать себя во время разговора с шефом»;
* «Не переживай по поводу того, что он может подумать».

Да, хорошего мало, похоже, мы только нагнетаем мандраж… А попробуйте-ка заменить формулировки теми, в которых цели отражаются позитивно. Полезно также использовать местоимение «я» вместо «ты». Суждения с «ты» звучат так, будто исходят от кого-то другого, предложения с «я» - от нас самих, и это дает ощущение силы и новых возможностей:

* «Интересно, насколько хорошо пройдет завтрашняя встреча?»;
* «Что более всего понравится патрону в моем отчете?».

Проделав такую работу, вы создадите позитивную самооценку, что обязательно скажется на результатах беседы с шефом. Что значит «быть уверенным в себе»? Выглядеть молодцом и чувствовать себя молодцом - не одно и то же, поэтому необходимо научиться не сомневаться в собственных способностях, проявлять внешнюю уверенность, сохраняя при этом внутреннюю.

Ежовые рукавицы собственной воли

Во время ответственного разговора контролируйте внешние проявления волнения, неуверенности и сильной личной заинтересованности, поскольку отсутствие самообладания и неумение сдерживать эмоции производят неблагоприятное впечатление на собеседника. Человека выдают навязчивые движения, срывающийся голос и напряженное положение тела… Как с этим бороться?

* Потребность что-то теребить, «ломать» пальцы, дергать коленом, кусать губы.

Бывает, весомые аргументы и яркие примеры теряют силу за счет «неправильной» интонации. Дышите медленно и глубоко, не допускайте задержек дыхания, произносите слова на выдохе, внятно и не торопясь - это придает голосу силу. Люди, не умеющие выдерживать паузы («тараторки»), неубедительны. Чтобы акцентировать внимание на самом важном, понижайте громкость речи. Это заставит руководителя прислушаться к вам.

* Корпус тела напряжен, его положение неестественно, движения суетливы.

Расслабьтесь, сядьте глубоко в кресло, примите удобную открытую позу и сохраняйте ее в течение всей беседы. Руки лучше бы свободно положить на стол (если он есть) или на колени. Корпус слегка наклоните вперед, в сторону руководителя.

В нужном месте в нужное время

Важным моментом при общении с начальником является умение правильно подать информацию. Прежде всего, нужно тщательно выбрать место, окружение и время. Разумеется, обстановка по возможности должна способствовать благодушному настроению босса.

Время для трудного разговора выбирайте в соответствии с биологическим ритмом собеседника. В утренние часы - для «жаворонков», в вечернее время - для «сов». Присутствие посторонних лиц обычно нежелательно, хотя иной раз не грех заручиться поддержкой союзников.

Позиция равноправного партнера

Теперь давайте рассмотрим приемы, которые помогут выглядеть более убедительным в разговоре с шефом.

Безосновательные доводы вызывают недоверие и усиливают сопротивление. Вескими доказательствами обычно являются конкретные расчеты, объективные данные, мнение вышестоящего начальника и др. Слабыми же он сочтет ваше мнение, вероятностные события и факты, а также точку зрения тех, кто заведомо является противником. Кстати, использование женского или мужского шарма в качестве аргумента малоубедительно. Сексапильный образ и томный взгляд помогают, но не всегда и ненадолго, а порой, наоборот, вызывают раздражение.

Воздержитесь от категорических высказываний типа «всегда» или «никогда», которые разрушают доверительные взаимоотношения и провоцируют конфронтацию. Фразу «Вы никогда не дослушиваете меня до конца» любой воспримет в штыки.

Лучше всего разговор начинать с позиции равноправного партнера. Например, вы нуждаетесь в дорогостоящем оборудовании, необходимом для работы. «Нагрузка возросла, и мы не справляемся» - просьба «от слабости». Куда более убедительно звучит предложение купить технику, потому что это улучшит ситуацию в отделе, привлечет клиентов или повысит качество обслуживания. Хорошая мысль - обратиться к шефу за советом. Это повышает статус руководителя и его значимость в собственных глазах. Например: «Иван Иванович, посоветуйте, как мне поступить в следующей ситуации…». Редкий начальник удержится от соблазна рекомендовать что-либо дельное. Умело направляя ход разговора, можно навести босса на нужное вам решение. Манипуляция? Разумеется, но ведь во благо же!

Очень важно правильно формулировать вопросы. «Негативная» постановка вроде «У вас не найдется для меня пять минут?» провоцирует отказ. С помощью «позитивных» предложений - «У Вас есть пять минут для обсуждения важной проблемы?» - можно осуществлять некое психологическое принуждение к положительному ответу.

И еще, в разговоре старайтесь не употреблять слова и выражения, которые способны ослабить вашу убедительность. Например, вместо «Я всего лишь хотел сказать…» используйте «Я хочу обсудить с Вами…».

Вперед за Сократом

Древний философ создал оригинальный способ убеждения. Суть его в том, чтобы с самого начала разговора не давать собеседнику повода сказать «нет». При этом вы не оказываете давление на партнера, просто задаете вопросы, которые формулируются таким образом, что на них можно ответить только «да». Фокус в том, что человек не любит менять свое мнение, и если он согласится с вами хотя бы в трех случаях, то, скорее всего, признает правильными ваши слова и дальше:

* Вы ведь заинтересованы в качественном выполнении работы?
* Вы ведь предпочитаете, чтобы это направление вел грамотный сотрудник?
* Вы бы хотели не тратить лишние деньги на оплату труда еще одного служащего?
* Вы одобрите выгодное для себя предложение?

Каждый шаг доказательства можно начинать со слов «Согласны ли Вы с тем, что…». Например, «Согласны ли Вы с тем, что объем работы в нашем отделе увеличился примерно в два раза за последние полгода». Если начальник отвечает утвердительно, переходите к следующему суждению, если же нет, продолжайте словами «Простите, я не совсем удачно сформулировал вопрос. Согласны ли вы с тем, что…» и т. д. до тех пор, пока оппонент не скажет «да».

Задавать иные вопросы, кроме «Согласны ли Вы…», не рекомендуется. Особенно опасны такие: «А почему Вы не согласны?» или «Почему Вы возражаете против очевидных вещей?».

«Мы-подход» и «Я-высказывания»

Для привлечения внимания босса к общим интересам и целям используйте «Мы-подход». Местоимение «мы» интуитивно приводит к взаимному согласию и сотрудничеству. Руководитель легче примет вашу позицию, если вы скажите: «Согласитесь, мы с вами приложили немало усилий, чтобы выйти из кризисной ситуации», нежели: «Я приложил немало усилий, чтобы выйти из кризисной ситуации».

1. Охарактеризуйте ситуацию максимально беспристрастно, избегая субъективного толкования событий.
2. Объясните, по каким причинам следует рассмотреть ваше предложение. Можно описать личные переживания по поводу сложившегося положения: «Я чувствую…».
3. Сформируйте конечный результат, который вы хотите получить, и предложите потенциальные варианты разрешения ситуации: «Мне бы хотелось, чтобы…». В отдельных случаях бывает полезным обоснование того, почему вы желали бы что-то сделать.
4. Выразите признательность руководителю за то, что он вас выслушал.

Разговор может быть таким: «Мария Петровна! Я в организации уже четыре года и очень ценю свою должность (Ваше расположение ко мне, коллектив, зарплату… - описание ситуации). Когда я пришла, стала заниматься проводками счетов. Сначала их было мало, и я прекрасно со всем справлялась. По мере развития фирмы объем работы намного вырос. Если вначале я выполняла 40 операций в день, то сейчас 120 (недавно уволилась одна сотрудница, и часть ее обязанностей переложили на меня, теперь моя «зона ответственности» намного шире… - причины). Поэтому прошу пересмотреть мою зарплату в сторону увеличения (увеличить вчетверо… - конечный результат). Спасибо за то, что выслушали меня, и независимо от Вашего решения буду и дальше работать с полной отдачей (выражение признательности)». И все это спокойно и уверенно, не теряя собственного достоинства, даже если почувствуете отрицательный настрой руководства.

Финальные слова произнесены - сделайте паузу, дождитесь реакции шефа. Затянувшееся молчание многие воспринимают как угрозу «правильно складывающемуся» разговору, а напрасно. Не торопитесь с добавлениями вроде: «Извините, наверное, я обратилась к Вам не вовремя. Я понимаю, что вам нелегко решать эти вопросы». Сочувствие тут неуместно. Помолчите, и если начальник скажет, что ему нужно все обдумать или посоветоваться с кем-то - это хороший знак. Тогда уж «куйте железо, не отходя от кассы»: попросите назначить дату, когда вы сможете услышать окончательный ответ.

Индивидуальный подход в науке убеждать

Для эффективного убеждения очень важно учесть индивидуальные особенности руководителя. Для того чтобы завоевать доверие человека, необходимо найти к нему подход, выбрать выигрышную манеру поведения и отыскать аргументы. Один и тот же стиль беседы на кого-то воздействует убедительно, а на кого-то совершенно не производит впечатления. Успех разговора часто зависит от того, насколько хорошо вы знаете сильные и слабые стороны личности собеседника, его установки, систему ценностей и приоритеты в работе. Поможет вам в этом знание типологии личности по К. Г. Юнгу.

Согласно теории, всех руководителей (а вообще-то всех людей, кем бы они ни были) можно «расположить» на разных полюсах двух основных шкал. Первая показывает, что больше всего влияет на принятие человеком решения - разум или чувство (анализ или интуиция, голова или сердце…), вторая определяет, как быстро он принимает решение. Зная методику общения с «крайностями», и проанализировав поведение своего начальника, не сложно подобрать ключики к его сердцу.

Шеф-«мыслитель»

Итак, шкала «разум-чувство». На одном из ее полюсов - начальники «мыслительного» типа. Беспристрастные, объективные, доверяющие только проверенной информации; чтобы их в чем-либо убедить, необходимы сильные доводы и логические рассуждения. Они стараются взвесить все «за» и «против» и скорее примут вашу позицию, если вы аргументированно отстаиваете свою точку зрения, оперируя конкретными цифрами и приводя в доказательство факты. Будут слушать только того подчиненного, который хорошо владеет предметом разговора. Большое внимание уделяют различного рода документации. Наиболее комфортно «мыслители» чувствуют себя в общении со сдержанным человеком, сохраняющим в продолжении беседы уважительную дистанцию. Излишняя эмоциональность вызывает у них настороженность, иногда непонимание.

Определить, относится ли ваш босс к данному типу, можно по его внешнему виду и поведению. Если он придерживается консервативного стиля в одежде, любит порядок и четкость, а его кабинет оформлен подчеркнуто официально, то почти наверняка вы имеете дело с «мыслителем». У шефа волевой характер? Он сохраняет невозмутимость даже в сложных ситуациях? В любом деле ценит ясность и точность? Что ж, тогда, кажется, точно - «мыслитель». Психологическому климату в коллективе уделяет мало внимания, может «не замечать» переживаний других, считая эмоциональные события явлением второстепенным? Значит, никаких сомнений - «мыслитель»!

Во время разговора с таким начальником держитесь спокойно и уверенно, четко излагайте конкретные факты и цифры, имейте под рукой всю необходимую документацию. Для встречи выберите деловой костюм. И, знаете, что еще? Не злоупотребляйте жестикуляцией.

Больше экспрессии

На другом полюсе шкалы «разум-чувство» - руководители «чувствующего» типа. В принятии решения они опираются на эмоции. Для них важны межличностные отношения и субъективная оценка ситуации, логическое изложение фактов кажется им скучным и неубедительным. Такие люди нуждаются в экспрессивной подаче материала, учитывающей их личные интересы.

Как выглядят чувствительные натуры? Для них характерны яркие тона и мягкие линии в одежде. Они ценят комфорт, их кабинет может быть оформлен нетрадиционно, часто на рабочем столе находятся вещи, имеющие отношение к личной жизни - фотографии, сувениры, книги. Поскольку любой конфликт привносит в жизнь дискомфорт, стараются избегать напряженных ситуаций («давайте сменим тему»), сглаживать острые углы («давайте будем терпимее к друг к другу»). В общении приятны, обычно внимательно слушают собеседника. Для них важно доверие подчиненных. Любят помогать другим.

С таким руководителем стоит держаться доброжелательно и, как бы это сказать, воодушевленно. Прежде чем переходить к делу, лучше подготовить шефа, расположить к себе, расспросив или рассказав о чем-либо интересном ему. Возможно, его волнуют последние события в мировой экономике, получение премии «Товар года», победы наших футболистов, а возможно, проблемы воспитания детей.

Для убеждения лучше использовать эмоциональные фразы и метафоры. Однако не злоупотребляйте вниманием босса. Увлекаясь собственными рассуждениями, вы рискуете остудить его интерес к проблеме. «Подсовывать» бумаги следует только после того, как вас об этом попросят. Прокомментируйте безличные факты и «строгие» показатели в документах экспрессивными высказываниями. Начальник может принять вашу позицию исключительно из чувства расположения к вам. Но не исключено, что излишне наступательная манера будет воспринята как агрессивный стиль поведения, и тогда, скорее всего, приведет к резкому отказу или ответной враждебности в ваш адрес.

«Поживем - увидим»

Шкала № 2, как мы уже говорили, демонстрирует, насколько быстро начальник принимает решение. На ее полюсах находятся «воспринимающий» тип и «решающий».

«Воспринимающие» люди не торопятся с определениями и придерживаются принципа «поживем - увидим»; прежде чем вынести свой вердикт, им необходимо услышать информацию «в сто первый раз». Они тянут с принятием окончательного решения, не говоря ни «да», ни «нет».

Такому шефу бывает трудно сосредоточиться на том, что вы рассказываете, так как он часто переключается с предмета на предмет, для разговора выбирает тему, которая волнует его в данный момент, или то, что сиюминутно попало в зону его внимания. Он нацелен на процесс, поэтому не ставит перед подчиненными жестких задач, ценит инициативу и творчество. «Воспринимающий» любит узнавать новое, причем его активность зависит от интереса, при потере которого она может значительно снизиться.

В общении с таким начальником необходимо быть очень терпеливым: поддерживать темы, не имеющие непосредственного отношения к проблеме; рассказывая о своих нуждах, предоставлять как можно больше информации, из которой он выберет ту, что покажется ему занимательной… И ни в коем случае не «наседать», поторапливая с принятием решения!

Решение на лету

«Решающий» тип прямо противоположен «воспринимающему». Для таких людей очень важен результат, поэтому они приходят к выводам без дополнительных раздумий.

Кто принимает решения «на лету» - стремителен во всем: двигается быстро и целеустремленно, и безупречный порядок в документах ему нужен, чтобы сразу найти нужную бумажку. Документы подшиты в соответствующие папки, и каждая лежит в строго отведенном для нее месте. Предметы на столе разложены по определенной системе. Организуя свой рабочий день, «решающий» придерживается плана, нарушение которого выбивает его из колеи. Он старается довести дело до конца и убрать за собой. Он почти всегда знает, чего хочет. Он считает, что каждый сотрудник должен выполнять свои обязанности, не вмешиваясь в занятия коллег. Очень пунктуален и требует того же от остальных, необоснованные опоздания его раздражают. В подчиненных ценит ориентацию на результат, собранность и решительность.

Идя на встречу с таким человеком, будьте точны. Держитесь энергично, сразу переходите к делу, не тратьте «лишнего» времени на установление доверительных отношений. Придерживайтесь точности в изложении фактов. Используйте конкретные и четкие формулировки, жесткие аргументы, подчеркивайте выгоду и результат.

Важно иметь в виду: обычно руководитель, принадлежащий к ярко выраженному «решающему» типу, считает свое мнение исключительно верным. По этой причине возражать, а тем более спорить, - пустая трата времени.

P.S.
Конечно, в реальности все гораздо сложнее, чем в теории. Каждый человек неповторим, обладает только ему присущими особенностями.

Жизнь ломает, стесывает острые углы, обжигает, а иногда и вовсе сжигает дотла. Потому счастлив тот, кто обнаружит в своем начальнике «решающего мыслителя» в «чистом виде» и точно будет знать, как к нему подступиться. И все же, знание типологии помогает правильно построить не только конкретный деловой разговор, но и вообще взаимодействие с начальником.

Отношения с начальством играют важную роль в сценарии карьерного роста и делового продвижения. оказывается трудным психологическим испытанием для многих людей. Когда руководитель не держит себя в руках, проблема набирает оборы. Терпеть грубость способен не каждый, но и достойный ответ требует сил. Что делать, если начальник ведет себя вызывающе? Как бороться с хамством и самодурством? Когда лучше промолчать и какие действия подойдут для экстренных ситуаций? Ответы на вопросы даст прикладная психология делового общения.

Какие бывают начальники?

Руководить людьми – это сложное искусство, требующее от человека набора определенных качеств: самоконтроля, гибкости, честолюбия, общительности, организованности…список можно продолжать вечно. Когда работа в коллективе не клеится, стоит задуматься о компетентности начальника.

Деструктивные руководители – это разрушители офисного мира и порядка. С ними каши не сваришь, и дела не решишь. Зато проблем всегда в избытке.

Пресмыкающийся – это божок среднего порядка. Он мелкий руководитель на побегушках крупного начальника. Сегодня он доволен вашей работой, а завтра устраивает вам разнос, получив критику вышестоящего руководства.
Диктатор – не даст сказать и слова против. Не принимает критику, советов, не слышит пожеланий. Он думает, что знает все лучше вас. И даже если вы первоклассный архитектор, а он не отличает несущую стену от ненесущей, его авторитарные пожелания неоспоримы.

Разгильдяй – его стихия несобранность неорганизованность. Он забывает о важных встречах, сроках, поручениях, не контролирует ход работы, срываясь на подчиненных за свои ошибки.
Садист – самодур, знающий все слабые стороны подчиненных. Он любит издеваться. Садист крепко привязывается к жертве, умело наступает на больные мозоли, унижая человека. Тиран испытывает к подчиненным садистскую любовь. Он взращивает в коллективе чувство зависимости и рабскую покорность, внушая подчиненным чувство страха.
Актер – играет в компетентного специалиста. Единственная его цель – поддержание образа, даже путем унижения подчиненных.
Трус – боится конкуренции. Он подозрителен и стремится предотвратить малейшую опасность. Унижая подчиненных, он убивает дух соперничества в коллективе.
Отец-наставник, мать-директор – большую часть времени руководители отеческого типа профессионально справляются со своими обязанностями. Проявления деструктивного поведения возникают неожиданно, но вскоре проходят, не принося явных разрушительных последствий.

От причин и форм неуместного поведения зависит ваш ответ начальнику.

Неподобающее поведение руководителя:

повышенная интонация, грубая речь,
высмеивание и принижение достоинства подчиненных,
фамильярное поведение,
заигрывание, непристойные намеки,
пассивно-уничижительные жесты (унижение в завуалированной форме: саркастические замечания, двусмысленные улыбки, намеки).

Это признаки непрофессионализма. В России слабо развита грамотность управляющего звена.

Должности зачастую достаются сильнейшим, но не достойнейшим. Оцените свои силы и возможности, прежде чем вступить в борьбу.

Малейшая ошибка станет вашим поражением и ухудшит положение на работе.

Как поставить на место зарвавшегося руководителя?

Спокойствие . Не поддавайтесь эмоциям. Во взвинченном состоянии вами проще манипулировать. Подготовку к разговору начинайте заранее. Выделите пару минут, закройте глаза. Дышите ровно: вдохните глубоко и медленно выдохните. Повторите несколько раз. Не накручивайте себя перед разговором. Держитесь спокойно, ровно, старайтесь не показывать эмоций. Спокойствие умерит пыл начальника.

Вежливость . Когда руководитель груб, попросите его обосновать причины поведения. Говорите в холодно-сдержанном тоне, вежливо. Покажите, что вы воспитаны. Некультурное поведение – это признак низкого интеллектуального развития. Вы выше грубости. В деловой этике нет места непрофессиональному общению. Вежливость и сдержанность – это признак смелости. Контроль над эмоциями означает победу над страхами. Овладев собой, вы становитесь неинтересной игрушкой для начальника садиста или актера.

Разговор с глазу на глаз. Публичные выпады в сторону начальства чреваты неприятными последствиями. Чтобы их избежать, выберите место и время для разговора с боссом наедине. Попытайтесь узнать, что его не устраивает в вашей работе. Возьмите листок, ручку и записывайте. Если что-то из перечисленного не соответствует действительности, переспросите. Вынуждая начальника повторить ложь, вы акцентируете внимание не неправомерности и неправильности его действий, пробуждая совесть.

Если начальник самодур, при личной беседе вы можете предпринять попытку задеть его самомнение. В таком случае есть 2 нюанса:

Неуверенность в себе и природная робость помешает вам одержать победу в столкновении. Исход: тирания станет жестче.
Вы рискуете перегнуть палку. Отношения с начальником испортятся окончательно, а ваше рабочее место окажется под вопросом.

Во время разговора не давайте вытирать об себя ноги, покажите внутренний стержень и уверенность. Не поддавайтесь на провокации. Если во время беседы начальник нападает на вас и вовлекает в перепалку, представьте себя под защитой стеклянного купола. Вы внутри, а начальник – снаружи. Его грубые и агрессивные выпады отражаются от стеклянной поверхности, не касаясь вас. Пока вы фантазируете, босс остынет. Говорить начинайте, когда босс выпустил пар и закончил свою тираду. Не перебивайте, не пытайтесь перекричать начальника, так вы усугубите ситуацию.

Игнорирование . Подходит для взаимодействия с начальниками, проявляющими агрессию непостоянно: пресмыкающийся, разгильдяй, мать-директор. В их случае негативные выпады имеют определенную причину. Начальники тоже люди и у них есть свои слабости. Чувство повышенной ответственности, почти отеческая любовь к коллективу, заставляет отца-начальника выходить за рамки делового общения. Разгильдяй агрессивен в случае крупных неудач. Пресмыкающийся начальник ведет себя неподобающе после встряски от высшего руководства. Такие выпады проще пережить, погрузившись в работу, стараясь не обращать внимания на бушующее руководство.

Невербальные приемы. С руководителями-диктаторами методы вербального воздействия бессильны. Свое недовольство до авторитарного руководителя можно донести с помощью жестов, мимики, взгляда, интонации. Этот способ подходит для сотрудников, особенно дорожащих рабочим местом. Воздействуя на подсознание, вы избежите прямого противостояния и обойдете конфликтные ситуации стороной.

Косвенные приемы воздействия на начальника или начальницу

Невербальным способом человек получает около 80% информации! Если правильно построить модель поведения, информация прочно закрепиться у начальника на подсознательном уровне.

Забудьте об улыбке. Не пытайтесь сгладить ситуацию, улыбаясь начальнику в неловкий момент.

Будьте серьезны. Женщины в общении с мужчинами на подсознательном уровне используют улыбку, чтобы добиться симпатии. В деловых отношениях этот прием может не сработать.

Неловко улыбаясь, вы показываете мягкость и провоцируете на нападение, особенно садиста, диктатора и актера. Безэмоциональное выражение лица охлаждает пыл начальника.

Следите за взглядом. Смотрите в глаза начальнику. Если вам сложно выдерживать зрительный контакт, держите взгляд на уровне носа. Когда опускаете глаза, вы признаете силу собеседника. На подсознательном уровне он чувствует, что вы сдались и переходит в активное наступление.

Контролируйте жесты. Опускание головы, постоянное кивание, нервные жесты, защитные позы и движения и слабость. Следите за своим поведением:

Не отклоняйтесь назад в общении с шефом;
Не ищите дополнительной опоры в виде стола или стула, когда стоите перед начальником;
Не отгораживайтесь от него скрещенными руками и ногами;
Перестаньте сдувать несуществующие пылинки и убирать с одежды выдуманные соринки;
Уберите от лица руки и поднимите глаза;
Согласие выражайте сдержанным одиночным кивком;
Точно формулируйте фразы и отвечайте на вопросы.

Не мнитесь, пытаясь уйти от ответа . Прячась за неопределенными фразами, вы признаетесь в неуверенности и слабости.
Поработайте над одеждой. Деловой стиль в одежде – это символ дистанции. Формальный дресс-код выставляет в голове начальника подсознательные рамки общения. Не зря в крупных компаниях сотрудников обязывают выполнять обязательные требования к внешнему виду, главным из которых является деловой стиль одежды.
Не обращайте внимания на шутки и провокации. Отсутствие ожидаемой реакции нарушит планы начальника. Переходите к обсуждению рабочих вопросов, не замечая сарказма и неуместных шуток. Этот прием не работает с руководителями тиранами. Молчание для них – это признак слабости и страха, который действует на садистов, как красная тряпка на быка.

Справиться с привычными невербальными реакциями сложно, но необходимо, если вы хотите показать шефу его место.

При выборе метода ответных действий ориентируйтесь на собственные силы и характер начальника. Чем больше вы учтете индивидуальных факторов, тем действеннее будет ваше поведение.

Что делать нельзя?

Молча сносить публичные оскорбления. Так вы рискуете потерять уважение не только начальника, но и коллег.
Отвечать хамством. Грубость порождает новую агрессию. Не опускайтесь до уровня хама, уважайте свое достоинство.
Критиковать босса. Ни один начальник не любит критику. Если ваш босс диктатор, вы рискуете углубить конфликт. Осуждая начальника в приступе гнева, вы провоцируете негативный выброс на вас. Единичный агрессивный выпад превратится в стойкую неприязнь со стороны руководителя.
Смиренно просить прощение и брать вину на себя. Так вы унижаете собственное достоинство и развязываете руки тирану. На вас взвалят ответственность за все происшествия в офисе. Особенно опасно такое поведение с садистом и разгильдяем. Если уважение в коллективе для вас не играет большой роли или диалог с начальником происходит наедине, вы можете взять на себя вину в общении с диктатором или трусом. Агрессивные выпады прекратятся.

Предупрежден — значит вооружен!

Конфликты с начальством легче предотвратить, чем справляться с их последствиями.

Добейтесь баланса интересов. часто возникают из-за непонимания. Начальник не стремится объяснить свою позицию и желания подчиненным, а сотрудники терпят и молча выполняют расплывчатые задания руководителя. Итог: неудовлетворенность обеих сторон. Ищите выгоду для себя и для начальства. Найдите оптимальный баланс интересов.

Поймите начальника. Присмотритесь к боссу внимательнее. Изучив его привычки, требования, черты характера, вы сможете избегать спорных ситуаций и конфликтов. Знание скрытых причин неуместного поведения дает вам секретное оружие в борьбе с неправомерными действиями начальника.
Налаживайте диалог. Люди раскрываются в общении. Через диалог можно донести до человека не только словесную информацию, но и внутреннее состояние. Наверняка вы видели сотрудников, способных успокоить отца-начальника в гневе или повлиять на руководителя – разгильдяя. Все дело в правильном подходе к общению, а слабости есть у каждого босса.
Уверенность с первых дней. Когда вы устраиваетесь на новую работу, . Садисты и актеры избегают стычек с такими людьми. Чрезмерная уверенность может нервировать начальника – труса или диктатора. От руководителя зависит, насколько вы можете поднять планку своего бесстрашия.

Найти баланс взаимоотношений можно с любым начальником. Будьте внимательнее и не бойтесь руководства.