Курсовая работа разработка стратегии реагирования на риски. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Существуют три типичных стратегии реагирования на появление угроз или рисков, способных оказать негативное влияние на достижение результатов проекта. Такими стратегиями являются: уклонение, передача или снижение.

Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.

Третье издание

Глава 11 -Управление рисками проекта

Передача. Передача риска подразумевает переложение негативных последствий
угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача
риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск
при этом не устраняется. Передача ответственности за риск является наиболее
эффективной в отношении финансовых рисков. Передача риска практически
всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя
риск. Инструменты передачи рисков многочисленны и разнообразны; они
включают в себя, в частности, использование страховки, гарантии выполнения
контракта, гарантийные обязательства и т. д. Условия передачи ответственности
за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Во
многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски
могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой
риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже
находится в стабильном состоянии.

Снижение. Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или
последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления
риска или его последствий часто оказываются более эффективными,
нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые
после наступления события риска. В качестве примеров мероприятий по
снижению рисков можно привести: внедрение менее сложных процессов,
проведение большего количества испытаний или выбор поставщика,
поставки которого носят более стабильный характер. Для снижения рисков
может потребоваться разработка прототипа, на основе которого
производится пропорциональное увеличение вероятности риска от
стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить
вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия
риска, а именно на те связи, которые определяют их серьезность.
Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить
последствия отказа основной системы.

Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности) Ниже предлагаются три способа реагирования на риски, имеющие потенциально положительные последствия на цели проекта: использование, совместное использование, усиление.

Использование. Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с
позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная
возможность гарантированно была бы реализована. Данная стратегия
предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском
верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной
благоприятной возможности в различных формах. К числу мер прямого
реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в
проекте более талантливого персонала с тем, чтобы сократить время,
необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качество,
нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Совместное использование. Совместное использование позитивных
рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне,
способной наилучшим образом воспользоваться представившейся
благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с
совместным использованием благоприятных возможностей относятся:
образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд,
специализированных компаний или совместных предприятий, созданных
специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление. При применении этой стратегии изменяется "размер" благоприятной
возможности путем повышения вероятности возникновения и/или
положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации
основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой
вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую
благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить
чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

.3 Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие: Эта стратегия используется в тех случаях, когда исключить все риски из проекта мало вероятно. Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском, либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной. Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Наиболее распространенной формой активного принятия данной стратегии является создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными - угрозами и благоприятными возможностями.

Процесс планирования реагирования на риски направлен на определение процедур и методов снижения угроз рисков и увеличения благоприятных возможностей. На входе процесса уже обнаружены все известные риски, оценены вероятности и последствия рисков, риски расположены по приоритетам важности, спланирован процесс обновления и обнаружения новых рисков. На выходе необходимо получить План реагирования на риски. Он должен быть детализирован до уровня конкретных действий и должен включать как минимум следующие пункты:

1. Назначение ответственных за каждый риск.

2. Способы реагирования для каждого риска.

3. Бюджет и сроки реагирования на риски.

4. Перечень идентифицированных рисков с полным описанием, включающим:

Наименование риска;

Описание риска;

Дата идентификации риска.

Лицо, ответственное за управление риском;

Вероятность возникновения риска;

Последствия риска;

Стратегия реагирования на риск и т.д.

Существует несколько стратегий реагирования на риски : уклонение, снижение, приятие и передача. Для каждого риска следует выбрать стратегию и выработать конкретные действия.

Уклонение. Эта стратегия состоит в полном избегании риска. Команда проекта должна при этом изменить план проекта, устранить условия возникновения риска. Например, сократить содержание, добавить ресурсы, выполнить смежные работы и т.д., т.е. в базовые планы включаются соответствующие работы и затраты.

Снижение. Эта стратегия ослабляет потери от события риска до некоторого приемлемого уровня. Стратегия снижения требует включения в план дополнительных работ и затрат, например, дополнительное тестирование, дублирование персонала, разработка опытных образцов и макетов и т.д. Стратегия может быть направлена как на снижение вероятности наступления риска, так и на ослабление последствий. Работы и затраты, включаемые в базовые планы, обычно соизмеримы с ожидаемыми значениями рисков.

Принятие. Эта стратегия предполагает не менять базовые планы проекта для компенсации риска. При пассивном принятии команда проекта реагирует на риск и вырабатывает способы нейтрализации последствий только, если риск действительно происходит. При активном принятии команда проекта заранее разрабатывает план реагирования на риски, включая эти затраты в резервный план. Резервный план включает как бюджет на непредвиденные обстоятельства (для известных рисков), так и управленческий резерв (для неизвестных рисков).

Передача. Это стратегия заключается в передаче ответственности за последствия и реагирование на риск третьей стороне. При этом воздействие риска на проект исключается. Передача рисков требует затрат на вознаграждение третьей стороне, принимающей на себя риски. Методом передачи риска может быть страхование, поручительство, обязательство, гарантии, залоги, контракты других типов.

Таким образом, размеры и учет затрат для рассмотренных стратегий реагирования на риски следующие:

Уклонение – все затраты для полного устранения риска включаются в базовый план;

Снижение – в базовый план включаются затраты на ослабление рисков согласно ожидаемым значениям;

Принятие – затраты включаются в резервный план; для известных рисков – в бюджет на непредвиденные обстоятельства, для неизвестных – вуправленческий резерв;

Передача – затраты включаются в базовый план, как фиксированные затраты.

Реестр рисков (обновления) . Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков .

План управления проектом (обновления) . Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения, касающиеся рисков . Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.

Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта .

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками".

Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение :

количество "открытых" (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;

среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;

еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе ;

изменения бизнес-процессов Заказчика;

своевременность выделения требуемых ресурсов ;

техническое обеспечение работ.

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений триггеров рисков. Для удобства выполнения мониторинга применяют специальные формы , пример которой приведен в таблице 7.8

Таблица 7.8. Пример формы для мониторинга рисков
Тип риска	Описание риска	Проактивные мероприятия	Реактивные мероприятия	Пороговые состояния	Вероятность	Влияние	Фактор риска
Политический	Заказчик решил не внедрять систему	Плана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрять	Если Заказчик не представляет стратегической ценности для OXS, не начинать проект
Политический	Ввиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системы	Проведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы Организация референс-визитов к успешным клиентам Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении

Риск - это неопределённое событие или условие , которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на проект. Как следует из определения, каждый ИТ проект — это один большой риск. Мы либо достигнем цель проекта, либо нет 🙂

Что такое риск?

Очень важно! Риск – это не плохо и не хорошо! Риск – это неопределенность . Вероятность и Риск — это синонимы. Соответственно, как следует из определения, каждый риск можно оценить.

От того как я управляю рисками, зависит, выиграю я или проиграю от какой-то неопределенности. Риски бывают двух типов:

Угрозы — негативное воздействие на результат
Возможности — положительное воздействие на результат

Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу рисков. Другими словами, для управления рисками мне важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность наступления и степень влияния, и самое главное — что теперь с этими рисками делать?!

Основные источники рисков ИТ проекта

Ограничения проекта по бюджету, срокам, содержанию — это основной источник рисков проекта т.к. всегда существует вероятность не вложиться в ограничения. Если бы не было ограничений, то не было бы и рисков… Но и без ограничений не существует проекта 🙂

Заинтересованные стороны, их требования и ожидания — заказчик может отказаться принимать работу т.к. система не решает задачи, для которых создана, заказчик сам не знает чего хочет, два ключевых пользователя озвучивают прямо противоречащие друг другу требования, заказчик уверен, что РМ или BA догадаются о чём он думает…

Технические источники рисков — применяемые технологии, ускорение проекта за счёт отказа от полноценного проектирования, «технический долг», производительность…

Организационные источники рисков — финансирование и его стабильность, выделение необходимого количества времени сотрудников заказчика, квалификация команды как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика, команда проекта, сопротивление пользователей, затянутое принятие решений…

Внешние условия — требования законодательства, динамика цен на рынке, поставщики и подрядчики, действия конкурентов, индусы, дураки и дороги…

Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

Планирование управления рисками . В результате планирования управления рисками мы должны получить План управления рисками. Это документ, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования
Идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик
Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния рисков на цели проекта
Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

Реагирование на риски ИТ проекта

Согласно РМВоК возможны четыре метода реагирования на риски:

Уклонение от риска
Передача риска
Снижение рисков
Принятие риска

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).

Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Частый пример такого подхода в ИТ проектах, даже fixed price — ереложить риск на заказчика. Это можно сделать в несколько способов:

Обосновать, что нужен отдельный бюджет на предпроектные исследования, с помощью которых мы найдём ответы на неизвестные вопросы (технические, организационные, методологические) и как следствие — риск перестанет существовать
Составить перечень рисков, сделать их оценку и в явной форме озвучить заказчику, что в случае наступления определённых событий, потребуется дополнительный бюджет на проект. Если следовать здравой логике, то заказчик и так должен оставить резерв на известные риски.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Например, раннее разрешение архитектурных задач (разрабатываем архитектуру решения до начала активной разработки самого решения) существенно снижает технические риски. Или регулярная демонстрация промежуточных результатов заказчику может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат наадаптацию новых участников.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.

Существует много разных методов реагирования на риски, в том числе таких, как принятие, перенос, избежание, смягчение, планирование мер на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, и обход. Каждому из этих методов присущи свои достоинства и недостатки. Как правило, каждый риск требует особого подхода и метода реагирования, хотя наличие плана на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, в дополнение к стратегии реагирования на риски является вполне приемлемым подходом для рисков с высокой вероятностью и значительным влиянием. Ниже мы рассмотрим каждый из этих методов.

Принятие

Сущность стратегии принятия должна быть понятна из самого названия. Вместо того чтобы составлять тот или иной план реагирования, команда соглашается принять последствия события, обусловленного соответствующим риском, если это событие действительно произойдет. Причиной, в силу которой вы можете выбрать именно эту стратегию для риска с высокой вероятностью и значительным влиянием, может быть то обстоятельство, что последствия данного риска являются благоприятными для исполнителей проекта. Причиной выбора стратегии принятия может оказаться и невозможность планирования или определения адекватной реакции на наличие соответствующего риска. Не следует, однако, во всех случаях искать именно такое объяснение своей неспособности (или нежелания) разрабатывать план реагирования на риск. Команда должна сделать все, что от нее зависит, для выработки надлежащего плана реагирования на риск.

Занимаясь реализацией проекта St. Movie, мы могли бы выбрать вариант принятия риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку» или стратегию переноса (о ней речь пойдет далее), но, по правде говоря, если в силу тех или иных причин нам не удастся к запланированному сроку заключить договор с компанией-перевозчиком, то вряд ли можно будет что-либо сделать для исправления ситуации. (Разве что работники нашей компании станут самостоятельно грузить имущество, подлежащее перевозке, на добытые ими по случаю транспортные средства; впрочем, в этом случае возникнут другие риски, не говоря уже о проблемах, связанных с дополнительными выплатами работникам нашей организации.)

Перенос

Этот метод предполагает перенос риска и его последствий на какую-либо третью сторону. Классическим примером переноса риска является страхование. Многие из нас покупают полисы страхования личного имущества на случай пожара, воровства и прочих бедствий, которые угрожают нашему личному имуществу. В случае наступления страхового события страховая компания возмещает часть стоимости пострадавшего имущества, что дает нам возможность приобрести новые вещи взамен пропавших. В этом случае риск не уменьшается, он просто переносится на кого-то другого (или другую организацию), кто берет на себя ответственность за наступление события, обусловленного соответствующим риском, а также за последствия этого события.

Данная стратегия влечет за собой определенные издержки. Это обстоятельство обязательно следует принимать во внимание при составлении бюджета проекта. Вообще говоря, при составлении бюджета проекта следует иметь в виду все стратегии реагирования на риски, поскольку многие из них могут предполагать использование дополнительных ресурсов (помимо планов обычных действий, связанных с реализацией проекта). При реализации проекта St. Movie можно было бы выбрать именно такую стратегию в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку». Но если подходить к этой проблеме реалистично, то единственное, на что можно рассчитывать в данном случае, это возмещение денежного ущерба. Если договор с компанией-перевозчиком не будет заключен к запланированному сроку, то переезд не состоится. Именно поэтому в данном случае и принятие, и перенос являются приемлемыми стратегиями.

Эта же стратегия подошла бы и в отношении риска «Неправильный выбор стабилизаторов электропитания». Если бы команда, занимающаяся реализацией проекта St. Movie, заключила договор подряда на выполнение этой задачи с какой-либо третьей стороной, и в этом договоре было четко указано, что именно эта сторона несет всю ответственность за правильный выбор стабилизаторов электропитания, а также за решение всех проблем, связанных с неправильным выбором этих устройств, тогда весь этот риск взяла бы на себя третья сторона, а не данная организация.

Избежание

Стратегия избежания риска заключается в устранении причины риска или изменении плана проекта таким образом, чтобы можно было защитить проект от последствий данного риска, то есть, по сути, избежать его. В случае проекта St. Movie мы могли бы воспользоваться стратегией избежания в отношении риска «В формулировке масштаба проекта не детализируются все требования». Задокументировав надлежащим образом все требования и обеспечив четкое отслеживание и контроль изменений в масштабе проекта в течение всего времени выполнения данного проекта, можно было бы избежать этого риска. Для избежания рисков можно принимать и другие меры, например совершенствование коммуникаций, выделение для проекта дополнительных ресурсов, уточнение масштаба проекта и т.д.

Смягчение

Смятение риска предполагает снижение вероятности возникновения события, обусловленного данным риском, а также снижение влияния данного риска до приемлемого уровня. Своевременное принятие мер, направленных на смягчение возможных последствий события, обусловленного данным риском, как правило, обходится дешевле, чем «расхлебывание» этих последствий после того, как указанное событие станет свершившимся фактом. Например, выполнение надлежащего тестирования серверов в центре обработки данных по проекту St. Movie позволит сократить до минимума простои. Эту стратегию можно использовать в отношении риска «Неспособность телекоммуникационной компании обеспечить к запланированному сроку прокладку кабелей связи в новом здании», удостоверившись в том, что телекоммуникационная компания сможет выполнить указанные работы в установленные сроки еще до того, как будет подписан договор аренды здания на улице St. Movie. Эту стратегию можно также использовать в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку», заблаговременно удостоверившись в том, что мы выбрали надежного и опытного перевозчика (для этого, возможно, понадобится получить рекомендации от компаний, которые уже пользовались его услугами).