Полезно для руководителя: секреты мотивации подчиненных. Как заставить сотрудников работать с максимальной отдачей

Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом. Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии. Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности. Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?

Причины

Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек. Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы. Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.

Отсутствие мотивации

Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.

Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной. Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности. Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.

Низкая зарплата

Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды. Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников. Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.

Эффективные методы

Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.

Увеличение зарплаты

Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели. Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом. Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.

Контроль над качеством исполнения

Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте. В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются. Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя. Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.

Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная !) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла. У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно. Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции. Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов». Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый. Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу. Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь, хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

— Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника. Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника. Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня. А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности. Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

— Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

— Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя. Главная заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников: мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением. Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1. Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2. Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3. Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического

4. Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5. Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим - стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ. Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя. Параллельно предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1. Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
Он совершает «путешествие героя».
Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
Самое важное для этого человека - мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
У меня есть время. Это время - подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
Самое важное, для меня, что я могу сделать, - это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

2. Приободрять и мотивировать человека:

«Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
«Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3. Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
Вы ценны.
Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность - качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
Вы можете внести важный вклад в дело.
Вам здесь рады. Вы - часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

Вы имеете возможность добиться успеха.
Вы способны преуспеть.
Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой – демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: “Как Вы мотивируете своих сотрудников?” – ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте “мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов “Strategic Management Journal”, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, – это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: “Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) – мы бы горы свернули…” Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой – как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы “не потянут” и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: “Если быть, то – первым”, его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, “как бы не оказаться худшим”.

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников “табу” на заявления типа: “мы не сможем отодвинуть конкурентов” или “нам не удастся повлиять на ход событий”. Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными “лекарствами” против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.