«Сбербанк и Agile – вещи совместимые» – Владимир Стасевич, Сбербанк.
Казалось бы, вот она идеальная модель управления и организации, если бы ни одно "но". Вся мотивация, заряд позитива от ТОП-менеджмента Банка разбивается об амбиции линейного руководителя, неадекватность которого без соответствующего аудио ряда описать сложно.
Есть в Банке подразделение мониторинга (для простоты понимания - занимается мониторингом финансового состояния клиентов, его залогами, выполнением условий кредитной документации). Подразделение молодое и только стало развиваться, обрело проектное наполнение, закрепилось. И тут появляется новая фигура - г-н М.Ю.Ш.
За первые два месяца 2018 г. не сделано ни одного шага вперед по сутевым вещам. Резко возросло количество совещаний, где один спикер, мотивирующий через унижение самооценки сотрудников, постоянно повторяющий: "... я взял на себя обязательства, я подписался, это не мне надо... меня попросили, но я сюда не вызывался...", два часа соло одного актера.
Совещания подпитываются "10+" итерациями по согласованию с ним одной бумажки, не готовность г-на Ш. принимать решения по ним вообще поражает. Все решения голосованием. Народ в кулуарах смеется и рыдает. Для совместного сотрудничества предлагается подписать "коммитмент" (контракт). Всем явно говорят - скажите спасибо за то, что с вами вообще будут работать. Царь! Свой секретариат из особо приближенных - штаб!!!, новые люди, которые вообще к предметной области никакого отношения не имеют.
За 2 месяца из подающего надежды подразделения сотрудники превратились в серую измотанную бюрократией массу, без мотивации и прозрачности своего будущего. Сарафанное радио уже работает, очные встречи проведены г-ном Ш. с руководителями территориальных Банков, там тоже народ недоумевает. И это только часть той ситуации, которую никак иначе как "показухой" и имитацией рабочей деятельности не назовешь. Наблюдая за всем этим, возникает чувство глубокого разочарования и бессилия перед глупостью одного "лидера" в огромной системе.
«Инфостарт» получил комментарий от «Сбербанка» о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка.
«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф на выступлении перед сотрудниками компании, видеозапись которого была опубликована на днях.
Термин agile происходит от Agile software development («Гибкая методология разработки») – это набор подходов к разработке ПО, который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2-3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе. Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки.
С момента появления манифеста agile было создано множество конкретных методик – Scrum (с англ. – «схватка»), XP («экстремальное программирование»), FDD (функционально-ориентированная разработка) и т.д. Они используются в ИТ-гигантах Google и Amazon, финансовых корпорациях Bank of America и HSBC и многих других компаниях-лидерах мировой экономики. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» назвал такие компании «бирюзовыми организациями».
В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Его руководитель Герман Греф, считающий книгу Лалу одной из главных в бизнесе на сегодняшний день, рассказал в упоминавшемся выше видеоролике и более ранних выступлениях, как это будет выглядеть на практике.
Прежде всего, изменится организационная структура. Основной рабочей единицей станет кросс-функциональная команда, обладающая всеми необходимыми навыками, инструментариями и полномочиями для самостоятельной разработки продукта. Отвечать за результаты нескольких таких команд будет топ-менеджер банка. Команды разместятся в новом офисном пространстве на Кутузовском проспекте, специально спроектированном под Agile. Предполагаются две волны трансформации: первая – осенью этого года, вторая – в начале следующего.
Ранее принципы agile эпизодически использовались в «Сбербанке» – например, при разработке мобильных приложений. Весной этого года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Стоимость составляет около 350 млн рублей.
Редакция информационно-аналитического центра «Инфостарт» обратилась за дополнительной информацией в пресс-службу «Сбербанка», и там ответили следующее: «Вопрос действительно очень интересный, но вы рановато обратились. Пока что этот процесс находится на самой ранней стадии и, к сожалению, ничего к тому, о чем говорил Герман Оскарович, мы добавить не можем. Но если вы будете периодически обращаться к нам по этому вопросу, мы обязательно будем держать вас в курсе».
А мы, в свою очередь, будем держать в курсе наших читателей, поскольку подобных agile-проектов в России еще не было. Отметим, что в целом этой тематике уделяется внимание на наших ежегодных конференциях. Так, в 2013 году состоялся отдельный круглый стол по теме «Agile для внутренней разработки».
А на конференции INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER , которая пройдет совсем скоро – с 27 по 29 октября – предложен доклад бизнес-тренера и консультанта Ирины Шишкиной «Управление проектами по SCRUM». Если он соберет необходимое количество голосов, то вы услышите его на мероприятии. Проголосовать за него и любые другие понравившиеся выступления можно .
По следам конференции "Команды-2017. Опыт лидеров", которая прошла 29 ноября и на которой побывала Юлия Чемеринская
Самое практическое и конкретное выступление было у Наталии Даниленко, начальника управления по работе с персоналом Сбербанк Технологии. О нем и напишу. Ибо масштаб сберджайлизации абсолютно уникален для России: сейчас в agile--периметре уже более 11000 сотрудников группы компаний Сбербанк, из них более 6000 - это сотрудники ИТ-компании, в которой Наталия является руководителем HR-службы.
Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)
КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ
Манифест - манифестом, его уже все выучили:)А вот конкретные цели. Чего в компании хотели достичь:
Организационная единица - это команда. Объединена она по способности создать продукт. Команда в Sbergile - постоянная команда. В отличие от Scrum. Ее не распускают. Она отвечает за созданный продукт, совершенствует его в течение всей его жизни.
Важно, что в команде все со всеми общаются лично каждый день.
Представляете, 1300 команд? 10 тысяч человек? Масштаб вызывает уважение. А представляете, какую гигантскую работу пришлось провести, чтобы это стало возможным? Вот лишь четыре задачи трансформации. Каждая огромна, трудозатратна и с точки зрения перестройки крайне непроста. И самое сложное здесь - это культурная трансформация людей и компании.
Разумеется, возникает вопрос: при размывании роли руководителей как оно все управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий? Сняли, так сказать, погоны? Отвечу сначала на второй вопрос. Разговоров пришлось провести много. Но теперь в подразделениях Сбербанка, перешедших в agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании. Бывшие начальники отделов, управлений, департаментов теперь на экспертных должностях без подчиненных. Трайб - это организационный "мешок" в котором нет больше иерархической структуры и начальников.
Кстати, никто из них не уволился! В отличие от, к примеру, переходящего на холакратию Zappos, который потерял 50% своих менеджеров, не согласных с таким поворотом:)
УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ
Как выглядит управлениие в Сберджайл.Agile - структура виртуальная. А так все сотрудники числятся на единой должности ИТ-инженер с широкими обязанностями.
А роль руководителя размыта между разными людьми и держится на четырех ключевых фигурах. Ну потому что, согласитесь, не может быть одного руководителя над девятью разными профессиями, собранными в одной команде.
1. Владелец продукта.
С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель - сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.
2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции
Лидер чаптера - это такой играющий тренер. У него 7 человек. На 50% он является лидером чаптера, а на 50% занимается развитием других. Например, у него 15-летний опыт работы с кредитными картами. Он и создает с командой продукт, и развивает сотрудников в других командах, кто тоже занимается кредитеыми картами.
Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.
От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.
Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ
Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.
То есть одним человеком на постоянной основе занимаются аж сразу три человека:
- владелец продукта смотрит на него с позиции создания самого продукта - качества и сроков,
- лидер компетенции - на его технические компетенции,
- аgile-коуч отвечает за его развитие в эджайл, его роли в команде, его потенциала.
ПРЕМИРОВАНИЕ
До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются "обмануть систему" или "прогнуться" под нее, убивая инновации, риск и творчество.В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.
Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам .
Ну и в заключении плюсы и минусы.
ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!
Если вам было интересно, ставьте лайки и делитесь постом, буду писать еще.
Удачи,
Ваша Чемеринская
jc@сайт
Методология Agile говорит о том, что не нужно пытаться с первого раза создать сложный и безупречный продукт - пока мы будем его совершенствовать, нас могут обогнать маленькие и шустрые конкуренты. К моменту, когда мы завершим весь цикл работ, наш проект может стать никому не нужен либо его концепция устареет. А денег, времени и сил будет потрачено много.
За популярность в России Agile может быть признателен Герману Грефу. Именно он во всеуслышание высказался в поддержку этого гибкого метода и продолжает обосновывать, почему это важно для банковской сферы (и не только). Хотя, надо признать, что Agile в России применялся еще до того, как Герман Оскарович съездил в Кремниевую долину, где познакомился с системой. Сегодня Agile внедряется в государственных учреждениях, банках, коммерческих организациях и используется для достижения совместных бытовых планов в некоторых семьях.
Вот несколько важных тезисов, которые, надеюсь, помогут вам понять этот, не такой уж сложный, подход.
Для тех, кто торопится и не хочет читать долго - объясню подход в четырех строках. Это цитата из манифеста Agile-разработчиков: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».
А для тех, кто все-таки хочет копнуть глубже - 7 фактов об Agile.
Тезис №1. Agile нужен, чтобы в сжатые сроки показать клиенту результат
Для этого большой проект разбивается на отрезки (итерации) длиной от 1 до 4 недель, в конце каждого из которых клиент должен получить работающий продукт. После получения обратной связи от клиента продукт с каждой новой итерацией становится лучше и ценнее для клиента. Например, заместитель директора информационной службы штата Вашингтон Майкл де Анджело рассказал, что еженедельно они рассылают во все государственные учреждения своего региона практические планы. Задача - регулярно в 7 дней, пусть маленькими шагами, но что-то менять в лучшую сторону. Служба выдает потенциально готовый продукт, который учреждения могут начинать применять сразу же. Не всегда это что-то материальное, важно, чтобы это было что-то, создающее ценность (например, полезные рекомендации к работе).
Тезис №2. Agile позволяет быстро запустить продукт, обогнав конкурентов
Забудьте о многолетней подготовке продукта - как говорится, лучше времени, чем сейчас, никогда не будет. Гораздо выгоднее дополнительно инвестировать в команду и оперативно занять никем не освоенный сегмент рынка, опередив всех своих конкурентов. Вспомним октябрь 2016 года и Сбербанк - тогда он первым на российском рынке предоставил возможность оплаты через Apple Pay. Как результат - 10 млн пользователей, которых банк сразу же собрал и записал себе в актив. Вот это было по-Agile.
Тезис №3. Agile нужен для гибкого управления бизнесом в постоянно меняющемся мире
Слово «agile» переводится с английского как «проворный, расторопный». И хотя agile-методы действительно позволяют быстро выводить на рынок качественные продукты, суть этого подхода не в скорости, а в гибкости. Хороший пример - компания «Кнопка», которая работает на бухгалтерском рынке. Типичная компания этой сферы - это 200 клиентов на 20 сотрудников. Привлечь большее количество клиентов можно, но зачастую это приводит к раздуванию штата. В «Кнопке» смогли применить гибкость и творческий подход agile-системы, тем самым увеличив портфель клиентов практически до 1000, не расширяя свой штат. В компании отказались от жестких KPI, регламентов и микроконтроля. Кроме того, было решено «облегчить жизнь» бухгалтерии: в компании поняли, что довести бухгалтерский баланс до совершенства невозможно, и стали применять принцип Парето - риск доначисления нескольких сотен рублей не должен стать поводом бессонных ночей бухгалтера и бесконечных звонков клиенту с требованиям предоставить все возможные данные. Так сократились часы сотрудников, уменьшился градус напряженности в коллективе и нашлось место для «творческого подхода» в области дебета и кредита.
Тезис №4. Agile мотивирует команду, не прибегая к материальным стимулам
По итогам каждого отрезка заказчик оценивает результат и даёт обратную связь. Забеги на короткие дистанции дают ощущение быстрой победы, а благодаря регулярному общению и тесной связи с бизнесом команда ощущает значимость своей работы для общего дела. Неудивительно, что 98 % компаний, внедривших Agile, отмечают рост мотивации своих сотрудников. Например, разработчик облачных решений Salesforce применил Agile-подход, когда компания выросла до 200+. В этот момент руководство поняло, что, «как раньше» работать не получается. Поэтому все команды переформировали в кросс-функциональные (сотрудники разных отделов могли больше взаимодействовать, были ориентированы на один общий результат и узнавали о параллельных процессах много интересного). В итоге, компания за три месяца достигла того, чего не могла добиться весь предыдущий год. Как результат - счастливые заказчики и команды без дополнительных мотивационных вложений.
Тезис №5. Agile и микроконтроль несовместимы
Согласно методике Agile, руководитель не контролирует команду, а задаёт рамки, указывает цели и даёт достаточно свободы в принятии решений. После чего поддерживает, фокусирует, направляет и устраняет препятствия на пути команды. Для эффективной работы команда должна быть самоорганизованной единицей. Контроль как инструмент управления в Agilе-подходах заменяется на полную прозрачность процесса, которая в трех простых вещах: каждый в команде знает, что делают все остальные. Каждая команда знает, зачем она делает то, что делает (иными словами, ориентирована на бизнес-цель). И, наконец, проблемы, промахи и ошибки не замалчиваются, а обсуждаются и решаются. Например, поставщик онлайн-платежей PayU практиковали гибкость в течение нескольких лет на большинстве предприятий, но пока они не избавились от избыточной корпоративной отчетности, больших сдвигов не происходило.
Тезис №6. Agile подходит не только для IT-бизнеса
Agile-подходы применяются не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве физических вещей и даже в госуправлении. Например, испанец Амансио Ортега - богатейший человек мира на август 2017 г. - применяет agile-подходы почти во всех компаниях, входящих в принадлежащий ему розничный гигант Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и другие. Быстрая обратная связь от потребителей и регулярные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы, позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год (у среднего аналогичного бренда - от 4 до 8 коллекций). Другой пример - госучреждения Великобритании, где Agile - негласный стандарт. Например, метод применяется в области государственных услуг. Данные о потребностях граждан постоянно анализируются и работа сервисов госуслуг корректируется, исходя из собранной информации (например, становятся более удобными часы работы).
Тезис №7. Внедрение Agile может привести к краткосрочному снижению издержек, но это не главное
Хорошие профессионалы стоят дорого, поэтому пока формируется команда, расходы оказываются высокими. Однако суммарные затраты на проект будут низкими за счет быстрого запуска продукта. Например, поставщик медицинских информационных решений корпорация Cerner внедрил Agile, когда встала необходимость ускорить выпуск своих продуктов на рынок. Благодаря гибкому подходу компания сократила выход на рынок и издержки до 75%.
Герман Греф разбудил политиков и экономистов Гайдаровского форума 2016 года громким заявлением: «Те, кто не освоят Agile сегодня, в текущих процессах, лузеры завтра». Греф утверждает, что Agile выгодно применять в бизнесе. Послушаемся Грефа?
Agile
«Agile - серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.
Применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с их управлением комбинированным (либеральным и демократическим) методом.
Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки» (Википедия).
Намудрили, что только после трех прочтений доходит о чем речь))
Устареваем раньше запуска
Речь о стремительном развитии технологий. Невозможно довести проект до совершенства, как он уже устарел. Бизнес обгонит конкурентов только в движении, непрерывно улучшая продукт.
Вот что пишет РБК про Сбербанк: «Тема Agile всплыла, когда Сбербанк создал централизованную платформу для своих отделений на основе решений Oracle, Microsoft и других IT-гигантов, но к моменту запуска эта система уже устарела.
Греф это признал и систему пришлось совершенствовать. В 2015 году «Сбербанк-Технологии» провели 27 тыс. изменений IT-платформы, а в 2016 году сделают 41 тыс. изменений. Пять лет назад программисты Сбербанка делали 500–600 изменений системы в год и налицо прогресс, но с передовыми компаниями IT-отрасли им не сравниться - Amazon делает 10 тыс. изменений своей платформы в день».
Amazon 10 тысяч раз в день меняет свою платформу.
Бери пример с маленьких и быстрых
Посмотрите как предприниматели открывают бизнес без денег. Сделали косметический ремонт, подобрали наскоро ассортимент. Корректируют и улучшают коммерческое предложение на ходу. Им не хватает денег, но действует они на удивление современно.
Нельзя бесконечно улучшать продукт и откладывать выход на рынок. Перфекционизм обернется устареванием продукта. Законченный продукт - роскошь в XXI веке.
При запуске интернет-магазина нельзя оттягивать запуск пока сайт не наполнится. Правильно запустить магазин и наполнять по ходу. Бета-версия выгодна, ведь вы учтёте реакцию пользователей и доработаете интернет-магазин. Юзабилити - вот что главное. При модернизации лучше опираться на статистику поведения пользователей, на поведенческие факторы. Продукт не получится, пока вы не узнаете реакцию целевой аудитории и не устраните недостатки.
Запускайте проект без перфекционизма и вылизывания.
Сергей Рыжиков, основатель 1С-Битрикс, пишет: «Пример, ставший хрестоматийным: когда в компании «Эльдорадо» решили сделать интернет-магазин, топовые руководители, включая генерального директора, совещались 10 часов - спорили, ругались, смотрели сайты похожих компаний на западе. Это еще на этапе утверждения дизайна. Как вспоминает участник встречи, гендиректору это надоело. Он попросил вывести на экран скриншот интернет-магазина Best buy и приказал магазин скопировать и через три месяца запустить, а если не получится - готовиться к увольнению.
Интернет-магазин «Эльдорадо» скопировали с Best buy. А потом переделали.
Сразу рассосались, интернет-магазин открылся 1 сентября 2006 года с кучей «глюков», но к концу года уже торговал без проблем и на Новый Год окупил затраты. Через полгода после запуска сайта они провели , потом еще и так далее - сайт дорабатывался и дорабатывается до сих пор».
Открывайтесь и доделывайте
Ни один сайт не обходится без доделок после запуска. Как бы усердно сайт не сделали. Выгоднее недочеты после скорого запуска сайта, а не терять время на правки в студии. Модернизация работающего сайта короткими итерациями дает реакцию посетителей и динамику конверсии. Вы сразу видите результат изменений на поведении посетителей.
Запускайте сырую версию и доделывайте продукт в движении. Конкуренты не поспеют, ведь в движущуюся цель попасть труднее.
